作為美國聯合航空公司（United Airlines）的首席信息官，Jason Birnbaum專注于利用技術和數據幫助公司86000名員工打造盡可能無縫的乘客旅行體驗。Birnbaum表示：“我們的目標是改善從計劃旅行到計劃下一次旅行的整個旅行流程。”他本人是在2015年加入該美國聯合航空，去年7月成為首席信息官。
美國聯合航空公司首席信息官，Jason Birnbaum
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其中一個改進的機會，是乘客在登機時間之后到達登機口、但由于飛機在停機坪上已經關閉艙門無法登機而感到沮喪。Birnbaum說：“這種情況不僅讓我們的客戶感到沮喪，也讓我們的員工感到沮喪，我們的工作就是讓人們能夠到達他們想去的地方，如果不能幫助他們做到這一點，我們會很抓狂的。”
因此，Birnbaum和他的團隊構建了ConnectionSaver，一個分析驅動的引擎，可以評估到達的連接、計算客戶與登機口的距離、查看所有其他乘客的行程、飛機的目的地、風力情況是否能讓飛機把延遲的時間追補回來，然后實時判斷等候中轉的旅客。ConnectionSaver可以直接與乘客溝通，告知代理方正在讓飛機等候。
ConnectionSaver是一個很好的例子，說明了“簡單”的解決方案是如何從大量的文化、組織和流程轉變中孕育而生的，所以Birnbaum受邀介紹了這一創新背后發生轉變的三個“篇章”。
第一篇章：IT的可信度和聲譽
Birnbaum說：“多年來，技術部門普遍缺乏可信度來推動轉型，我們也是如此，所以我們曾經非常努力地改變這一情況。”
改變的關鍵，是賦予高級IT領導者端到端的業務流程所有權責任。Birnbaum表示：“幾年前我們開始轉向流程所有權模式，從那時起，我們在技術可靠性、用戶滿意度、員工對工具的信任度方面取得了顯著的進步。這一點這很重要，因為每個轉型的階段都取決于對技術的使用。如果我們的員工不信任這些工具，我們將永遠無法轉型。”
這個流程可以是登機口管理、買票、管理行李或者登機，每個流程都在多個系統上運行。Birnbaum說：“在我們從系統轉移到流程所有權模式之前，大家會看到他們的系統已經啟動，他們會認為問題出在其他人的身上。而在這個模式中，沒有人會去看最終用戶。現在，我們就業務成果而非系統性能的問責制進行協作和對話。”
第二篇章：改善員工體驗
和所有公司一樣，美國聯合航空公司多年來一直致力于改善客戶體驗，但直到最近，才把“設計思維”延伸到員工工具上。為了推動這個過程，Birnbaum把數字技術員工用戶體驗團隊從3人擴增到60人，所有人都非常專注于將員工體驗整合到客戶體驗中。
員工用戶體驗團隊花時間與登機口代理、聯絡中心和飛機技術人員交流，確定能夠為員工幫助客戶的技術。Birnbaum說：“員工用戶體驗團隊的目標是提供足夠直觀的工具，讓員工能夠創造出色的客戶體驗，進而創造出色的員工體驗。公司在變革管理上有所投入很重要，但如果你為員工提供了他們真正想使用的工具，你就不需要做那么多變革管理。”
例如，用戶體驗團隊了解到，一旦乘客上了機，空乘人員就無法改善客戶的體驗。例如，如果乘客同意更換座位或者托運行李，空乘人員幾乎無法實時改善體驗。Birnbaum說：“他們手里有一本折扣券，但乘客必須致電聯絡中心并提供代碼才能獲得折扣，而且要有五步操作，對乘客來說，體驗不是立竿見影的。”
因此，該團隊開發了一個名為“In the Moment Care”的工具，該工具使用AI引擎向空乘人員提出獎勵建議，空乘人員可以在任何情況下提供補償、里程或者折扣。乘客可以立即在他或她的手機上看到獎勵，乘客和員工體驗立即就得到了改善。Birnbaum說：“我們知道，如果乘客問題得到實時的解決，他們會感到很高興，但令我們驚訝的是，空乘人員也非常喜愛這個工具。他們會說，我感覺我就像個英雄，幫了乘客一個大忙。”
員工用戶體驗團隊隨后將注意力轉向了“飛機調轉”的過程，其中包括從飛機降落到再次起飛時發生的每一項任務，在這個30分鐘的時間窗口內至少會至少到35名員工。
以行李為例。傳統來說，在登機過程中，如果飛機后部的行李艙已經裝滿，空乘人員是無法與飛機前部的空乘人員溝通是時候開始托運行李了。他們唯一的選擇就是打電話給機長，讓機長打電話給網絡中心，讓登機口處通知開始托運行李。
為了創建更好的溝通渠道，員工用戶體驗團隊與開發人員合作開發了一個新工具Easy Chat，該工具可以讓負責這個過程中的每位員工進入一個聊天室。Birnbaum說：“無論是行李艙裝滿了，還是他們需要更多橙汁，或者他們是在等待兩位乘客登機，團隊都可以直接溝通，以數字化方式協調轉彎。一旦航班起飛，每個員工都會連接到另一個時間和地點的另一個組。”
Birnbaum認為，Easy Chat的價值遠遠超出了客戶體驗。“前幾天我剛剛和幾位空乘人員進行了交談，他們告訴我，Easy Chat讓他們覺得自己是團隊的一員，而不是各司其職。美聯航有很多員工，他們每天都和同一群人工作。這個新工具讓他們可以作為一個團隊工作，并感受到彼此之間的聯系。”
第三篇章：大規模數據
為了提高分析能力，Birnbaum和他的團隊與IT的中央高級分析團隊建立了一個中心輻射模型，能夠與每個運營領域合作開發出恰當的數據模型。
Birnbaum說：“運營團隊與分析息息相關，他們是安排飛機的人，因此他們是釋放分析價值的關鍵。數字技術團隊的工作是收集、構建和保護數據，幫助我們的運營團隊利用這些數據。我們希望運營領域的數據科學家可以帶頭研究如何讓大規模數據變得有價值。”
例如，美聯航一直致力于了解航班延誤的原因。是機械問題嗎？是因為機組人員遲到了嗎？Birnbaum說：“團隊會花幾個小時來弄清楚是誰的錯，這極大地分散了運營的注意力。”為了解決這個問題，分析團隊與運營團隊合作，創建了一個“根本原因分析器”，用于收集有關航班的運營數據。
“現在，我們無需花時間爭論航班延誤的原因，而是快速準確地了解發生了什么，并將所有時間用于流程的改進。”
隨著這三個篇章的展開，Birnbaum已經開始考慮下一個篇章了：使用技術和分析來整合和個性化客戶的整個旅行體驗。
Birnbaum說：“如果趕到機場讓你覺得疲憊，但空乘人員知道你的名字并且知道你點的是什么，你仍然會有一個愉快的旅程，我們的工作是使用技術幫助我們的員工提供出色的乘客體驗。”
