圖片來源@視覺中國

文｜穆勝

今年的春晚，似乎少了些年味。互聯網大廠們用8年時間，讓觀眾養成了“上春晚、搖一搖、搶紅包”的過年習慣，但今年，熟悉的“搶紅包”活動消失不見，互聯網大廠也消失在春晚舞臺上。

(資料圖片)

今年的春晚，再沒有冠名商的標志，這也是春晚播出40年來，首次沒有冠名商。

01 互聯網大廠消失在春晚

2015年，是互聯網大廠爭搶央視春晚贊助商和互動合作伙伴頭銜的起始。

這一年，微信冠名贊助春晚，通過“搖一搖”發紅包互動，在短短2天的時間內，讓2億張個人銀行卡綁定微信支付。而這一數字，讓支付寶花費了10年。截至2015年5月，微信支付用戶升至3億，占彼時微信月活躍用戶的55%。

微信支付借此一戰成名，馬云甚至在阿里內部將其稱為“偷襲珍珠港”。

此后，春晚的紅包大戰拉開序幕，春晚舞臺成為互聯網大廠們的“兵家必爭之地”。不僅阿里、百度、快手、抖音、京東陸續成為春晚的互動合作企業，非春晚贊助商的互聯網巨頭們也都會在APP內上線紅包活動，在春節期間爭搶流量高峰。

但今年春晚播出時，我們看到的卻是清一色的白酒成為了春晚聯合贊助商。春晚紅包也沒有了，盤點近三年的春節紅包金額，2023年更是歷史新低。除了快手依然將分20億搬上圖標，抖音、百度都低調了不少。

表1:歷年央視春晚品牌贊助商 資料來源：穆勝咨詢

春節過后，“為什么今年春晚沒有紅包搖一搖”的話題在微博上引起網友討論，更有網友感嘆：“春晚都沒搖紅包環節啦？看來各大公司真沒錢了。”

互聯網大廠退出春晚舞臺基本可以歸納為以下三點原因：一是用戶厭倦了套路，大家對“一頓操作猛如虎，到手一看2塊5”的玩法失去了新鮮感；二是整個互聯網行業的發展方向從“拉新”轉向了“留存”“激活”和“成交”；三是算經濟賬，發紅包對互聯網大廠已經不劃算了，更何況，“活下去”“過冬”已經成了各家大廠的口頭禪。

02 增長乏力背后的秘密

互聯網大廠財務效率下降，在某些業務上明面的經濟賬算不過來，已經是不爭的事實。否則，我們就不會看到諸多大廠的“裁員”“裁業務”“組織調整”“去肥增瘦”等消息了。

根據2020年穆勝咨詢對A股上市公司的大樣本研究顯示，在有互聯網屬性的企業里，人效每變動一個單位，財效同向變動4.33個單位。那么，我們顯然可以聚焦人效，進一步分析互聯網和白酒行業為什么會“交接”春晚。

我們選取了白酒行業市值前三的企業（貴州茅臺、五糧液、山西汾酒）和自2015年來，冠名春晚次數最多的互聯網企業阿里巴巴，對這4家企業的人效進行分析。

首先，由于企業商業模式不同，我們選取白酒企業的人均營收和阿里的人均GMV作為人效指標進行分析（如圖1）。整體來看，白酒行業人均營收呈增長趨勢，而阿里巴巴明顯呈現下降趨勢（柱形圖），且在2021財年出現了斷崖式下降。一方面，推測受疫情影響；另一方面，隨著流量紅利消失，各互聯網平臺紛紛在紅海搏殺，面對新晉的競爭對手，GMV下降也在情理之中。

圖1:近年人均營收和人均GMV變化圖 資料來源：穆勝咨詢、各企業財報 注：阿里巴巴為對應財年數據。

這里可能有人會問，即使阿里人效呈現出下降趨勢，但絕對數仍然高于白酒行業，這是由于白酒和互聯網的行業屬性不同。對于阿里這類平臺企業來說，如果用營收數據計算人效，結果可能就不那么好看了。

進一步看，如果單純比較不同企業的人均營收和人均GMV略顯片面，那么對于人效增長率的分析就非常直觀了（如圖2）。

白酒企業的人效增長率基本為正數，且大量時間保持在10%-30%的高位（注：山西汾酒2020年實現17.6%的營收增長，同年為擴大市場規模，公司大量擴招營銷團隊，這也是2020年人效下降的原因）。而阿里巴巴近六年人效增長率均為負數，且下降趨勢有放大風險，其復合增長率為-20.76%。

圖2:近年人效增長率變化圖 資料來源：穆勝咨詢、各企業財報 注：阿里巴巴為對應財年數據。

對于企業來說，有一個很簡單的決策邏輯，即每多投入一個人就應該產生至少不低于平均水平的經營業績，否則，這個人的加入就降低了企業的效率。這里介紹一個穆勝咨詢獨創的分析方法——“邊際經營業績分析法（以人為口徑）”。

基本公式是：(GMVt-GMVt-1）/(人數t-人數t-1)

通過這個指標可以分析出企業還存在多少空間去“浪”，判斷依據有兩個：標準1是邊際經營業績應當處于人效上方；標準2是邊際經營業績應當呈現上升趨勢。

帶著這兩個依據，我們來看一下這4家企業的情況（如圖3）。

先看白酒行業。以標準1來看，除五糧液的邊際營收處于人均營收以下，存在人效下降風險，其他企業的邊際營收都處于人均營收之上，線上拉動人效的效應很明顯。從標準2來看，茅臺和汾酒也算優秀。

這么看，五糧液似乎是拖了白酒行業的后腿，但事實上，邊際經營業績的下降是由于人數減少造成的，也就是說，在2020、2021兩年，五糧液在人數有所減少的情況下依然實現了營收增長。

再看阿里巴巴，兩個標準都不符合。其邊際經營業績始終處在人效下方，且呈現出逐年下降的趨勢，對于人效的下拉作用十分明顯。換句話說，數據顯示，現在阿里每多一個員工帶來的都是人效的負增長。

圖3:近年人效&邊際經營業績變化圖 資料來源：穆勝咨詢、各企業財報

白酒作為傳統行業，其增長勢頭要好于以阿里為代表的互聯網行業，這顯然與大家的認知不同。但意外之中又暗暗隱含必然，種種跡象都表明，隨著互聯網流量紅利消失和諸多風口不在，粗放的“互聯網式管理”逐漸暴露出來問題，人效下降是一個明顯的信號，而人效下降帶來的問題林林種種，大廠們作別春晚似乎也在情理之中。

03 如何才能回歸春晚？

那么，問題來了，以阿里巴巴為首的互聯網企業還能回歸春晚嗎？如何才能回歸？

在經濟增長降速的時期，抓人效就是要企業實現精益增長，即以有限的投入獲得確定性的高增長。換言之，抓人效不是要一味減少人員編制和人工成本，而是用更合理地放置“人力籌碼”，推動業務增長。

會管人效和不會管人效的企業，在增長的底氣上完全不同。人效低下的根本原因是組織問題，要解決這一問題，必須要啟動“人效管理”。

圖4:人效管理四步法 資料來源：穆勝咨詢

第一步是進行組織與人力資源數據診斷。

這意味著要在組織與人力資源管理領域進行“全面體檢”，以數據呈現人效、隊伍（組織+人才）、職能等維度的精準狀態，對其表現水平進行判斷，并形成人效提升的方向性建議。

第二步是人力資源戰略制定與規劃。

首先，要基于模型和數據，分析選擇企業的人力資源戰略方向，即激勵型或賦能型人力資源戰略。這一步相當重要，但卻常常被忽視。傳統人力資源規劃模式缺乏人力資源戰略引領，思路零散，導致隊伍建設四面出擊，選用育留各自為戰，不太可能驅動業務。

這一步，應該根據人力資源戰略選擇，發展出人力資源規劃，具體包括人效規劃、隊伍規劃和職能規劃三個層次。

第三步是人力資源效能管控方案。

這意味著要為企業的各類部門確定不同的人力資源配置思路，以各種方式定向干預，確保人力資源精準注入業務（不浪費），成為推動業務的強勁動力。

一方面，深度理解前臺業務部門是必須的，業務所處階段、業務的屬性、對于公司的戰略地位等都必須要理解。另一方面，還要深度理解中后臺部門的輸出標準、價值創造規律等信息。

第四步是人力資源的職能優化方案。

有了前面的步驟作為基礎，人力資源職能優化的方向就很明確了，企業可以自行選擇最適合自己的方向，鋪排改進計劃，按階段逐步推進。

根據我們的經驗，組織構架、人員汰換、薪酬考核和人才培養四個方向上，都能找出人效提升的巨大紅利空間，一挖一個準。例如，我們通過改變薪酬的固浮比，讓浮動部分最大程度與市場績效相關聯，人效必然提升。

我們的樣本顯示，企業越大，越有人效提升空間，或者說，越大的企業，大企業病越嚴重，人力資源職能的虛招越多，兩者疊加，人效提升的潛力也就越大。不是針對哪家互聯網公司，我們是說，所有的互聯網公司都有人效提升空間。

關鍵詞： 沒錢贊助春晚互聯網大廠干不下這杯白酒