經濟觀察報 記者 謝楚楚?北京國貿FITURE店鋪里擺著的十多塊健身鏡，內容各不相同，武藝、冥想、有氧舞、青少兒專屬、HIIT......，一位孕婦和丈夫停留在一塊顯示為孕婦專屬的鏡子前，鏡子上一位真人教練正展示著鍛煉姿勢；另一對60歲左右的夫婦則被武藝類展示內容所吸引，工作人員在一旁解釋功能和操作規則。
(資料圖)
這些外觀是鏡子、畫面為真人健身教練的“魔鏡”正如其名，像外星人般沖進了健身賽道，獲得過新鮮感的注目禮，也遭遇了智商稅、偽需求的質疑聲。而線下門店、用戶體驗是今年FITURE發展的重中之重，也是對質疑聲的回應。
“對于絕大多數人來說，健身鏡這個品類還是太新了。如果你沒有真正體驗過這個鏡子，你就不能感知到那個點?！?0月26日，FITURE聯合創始人兼CEO唐天廣在接受經濟觀察報采訪時說。
創立于2019年的智能健身品牌FITURE是健身鏡賽道的“獨角獸”。截至目前，FITURE已完成了B輪融資，投資方包括紅杉、騰訊、C資本、金沙江資本、君聯資本、蔚來資本、全明星資本、Coatue等。
FITURE外觀是一面鏡子，但一打開開關，上面就會呈現各類健身項目，覆蓋普拉提、瑜伽、力量塑形、廣場舞、燃脂搏擊等。健身鏡能捕捉用戶跟練時的肢體動作，給予類似游戲的積分獎勵。最近，FITURE還開發了K歌、智能音響、語音助手、跳舞機等新功能。
唐天廣說，在中國95%的人不是“擼鐵”需求，更多的是保持健康、減脂和塑形，因此FITURE和健身房的人群，并非一種替代關系，只是滿足了后者的需求。而FITURE和Keep等服務型平臺站在了不同的兩端。Keep側重自律，FITURE則強調讓每一個用戶的運動能自然發生。
今年8月的裁員事件再次引發外界對于FITURE的關注，智商稅、偽需求的聲音也鋪天蓋地。
唐天廣向本報記者解釋，公司在產品初創時期的研發投入較大，當產品成熟之后，更多的精力會放在商業化、線下門店運營上?！芭e個容易理解的比喻:原來整個公司80%的人做研發20%做商業化，現在是50%做研發50%做商業化，線下門店銷售一直在擴招?！?/p>
人員調整之后，FITURE當下最重要的任務就是布局線下，讓更多的人體驗健身鏡。這是FITURE發展陣痛期的首劑良藥。
唐天廣說，FITURE最看重的付費用戶流失率，已低至百分比個位數。這在國內內容付費訂閱里，優勢明顯。只有讓更多人接觸到產品，讓用戶開啟購買鏡子的第一步，才能有接下來最重要的盈利環節，也就是讓用戶持續不斷使用健身鏡、訂閱服務，“我們期望的商業模式是靠后面的付費服務賺錢，并非鏡子的一錘子買賣。但當前最大的問題還是在于，不少人只是聽說過，卻沒有體驗過。”
進入高增長階段
經濟觀察報：FITURE目前正處于怎樣的發展階段？在這個階段中，您考慮的最多的事情是什么？
唐天廣：FITURE應該是開創了中國的smartfitness（智能健身）。過去幾年我們一直處在教育市場的狀態，度過了0-1的初創期。2020年10月28日上市后的一年，我們完成了有沒有市場、有沒有用戶、以及產品和渠道匹配的驗證?，F在處于一個高速增長的階段。
我們的產品基于硬件，為用戶提供軟硬一體化的運動體驗產品，所以高速增長，既指的是產品終端銷售，也是用戶增長。
公司成立之初的品牌愿景就是希望讓運動在每個人的生活中自然發生，用科技、內容、服務讓用戶在運動過程中享受快樂。過去大家比較了解互聯網一些輕服務平臺，類似于Keep。我們是完全不同的兩端。他們強調自律，我們強調提供更好的服務。
從一開始我們就規劃了好幾條不同的產品線，健身鏡是其中的一條線，目前已推出了5款不同的魔鏡，滿足不同需求的用戶。今年第四季度我們還會推出用戶聯機功能，一起練習。與此同時，我們也在規劃一些像力量線的其他產品。
我們的商業模式是硬件加訂閱的模式，在硬件部分一直秉持低毛利，因為希望讓運動在每個人的生活中自然發生，所以會想盡一切辦法去降低這個硬件門檻。
所以我最關注的是數字付費用戶流失。這個數字其實真正代表，產品有沒有解決用戶的痛點，滿足用戶的需求，用戶是不是真的使用你的產品?，F在我們的付費用戶月流失率是百分比個位數。這在付費訂閱的這種模式里面，應該說是做得很好的一個數字了。
我們現在也開始在做中美兩個市場，合伙人已經開始在關注海外業務，我主要負責國內業務。
經濟觀察報：您如何看待外界評價健身鏡是一種“偽需求”“智商稅”？
唐天廣：一個新品類要被大眾所了解，需要一個過程。大家很容易去類比，比如他會想“這個健身鏡，不就等于一個投屏嗎？把Keep投到電視上，我一樣可以用。”但就像之前提到的，我們的內容非常結構化，這個設備可以收集到你的運動數據并正向反饋給你。
所以當用戶沒有真正去使用過產品，不在這個體系里面，他可能不太能感知到那個點。
今年我們開了很多店，很多人去線下店，他會說之前在線上看到過你們的產品，感覺挺有意思的，但就是很猶豫，不確定到底對我有沒有用，但到線下真實體驗后會發現不一樣，可能需要一個天然的市場教育過程。
外界爭議的一個點在于它只針對特定需求的用戶，而不是針對大眾。這個說法本身是客觀的。健身類型很廣，每一個品類都有自己的受眾。我們產品16個大品類囊括了HIIT、拉伸、有氧舞蹈、搏擊課、冥想等。
從現實看，100個人去健身房辦過卡，但最后留下來在健身房里有規律運動，也就是每周至少有2-3次以上，否則不叫真有運動習慣，你會發現留存率是5%。每一個人身體狀況不一樣，運動目標就不一樣。國人有95%不是“擼鐵”需求，更多是保持健康、減脂和塑形需求。所以我們其實主打上述這三個需求的群體，不是去替代健身房的人群，去搶他們客戶，不是一個替代關系。
經濟觀察報：今年8月的裁員事件，FITURE回應：“作為一家處于成長期的創業公司，為了更長遠地發展，需要根據戰略靈活調整組織架構”，這其中具體指的是什么戰略？這幾個月FITURE做了哪些調整？擴店之后的下一步是什么？
唐天廣：過去我們一直在做三個事情，第一是讓用戶買回家，第二是讓他用起來，第三是持續的用起來，其實我們在第二段和第三段花了非常多的時間和精力。過去我們在整個研發上投入非常大，因為要把這三件事情都做好的話，我們需要做很多工作。
但所有的產品創新，都有一個臨界值。一個產品有上千個功能，實際使用可能就是二三十個。經過三年的發展，魔鏡這個品類逐漸走向了成熟。
所以這個時候我們做了一些人員的調整，減少了研發人員的比例，但實際上我們銷售端，前端整個線下其實是有擴招的。打個比方可能容易理解,近似人力結構的調整，原來整個公司80%做研發，20%做商業化，現在變成了50%的人做研發，50%做商業化，所以市面上說裁掉的主要是國內一線的業務人員，是不正確的。
目前主要針對產品做了一些開發，比如K歌、智能音響、語音助手、跳舞機等等功能。與此同時，從今年開始，我們的線下店也以自營為主體、他營輔助，整個銷售隊伍基本上做到了區域化，既能做商務，同時又能做運營，魔鏡向用戶展示的點位數也增加了很多。
我們公司的現金儲備還是蠻充足的，今年開了18個門店，接下來還會繼續按照規劃在一二線城市開店。接下來就是要把這個門店運營好，進行區域化運營，讓業務密度能到一定的水平，養好商業化團隊。
經濟觀察報：健身鏡為什么是一門好生意？
唐天廣：過去中國賣健身設備的公司不少，只是說沒有大的品牌而已，像跑步機、單車也好，每一年出貨量都在幾百萬臺，市場蠻大的，用戶需求也是非常真實的。但跑步機、單車只是器械，沒有內容，用戶流失率非常高。很多人會抱怨說買一個跑步機拿回去可能就是新鮮感，然后就變成一個晾衣架。
也有做純內容的，像Keep，它是一個內容平臺，你用手機或者手機投屏都可以用，或者很多人可能會去像B站、YouTube上面，找健身博主或者小紅書去看，包括今年的劉畊宏現象。
其實劉畊宏現象，歷史每一個代際都有的。大家可能比較熟悉的鄭多燕，web2.0時代的帕梅拉，以及現在整個移動互聯網抖音時代的劉畊宏。但他們都有個問題，就是沒有服務、體驗，用戶很容易消散，來得快去得快。
我們的商業模式其實是硬件+軟件、內容+服務，這些構成了一個運動場，讓你運動過程中盡可能去模擬，給你一個最好的體驗，你可以和鏡子里的真人教練互動，獲得激勵。
每個用戶激活產品之后，會有一個對應的健康顧問，一對一服務。這個過程中，盡可能找到挖掘用戶需求，比如想要減脂、塑形，還是說保持健康，然后從我們這3000多堂課里找最適合的課程，推薦給他。
從用戶養成付費習慣看，付費它本身是一個后驗性的指標，只是一個財務指標，我們是關注，但更重要的是用戶價值提升部分。到底做什么樣的產品能讓用戶養成習慣。當他的習慣基于內容、服務、設備以后，付費這件事情，反而變成了一個自然而然的事情。魔鏡解決了一種陪伴感的問題。
經濟觀察報：從健身鏡這個細分賽道看，最大的痛點是什么？
唐天廣：主要還是在于這個產品對于絕大多數用戶來說確實是太新了，很多用戶看到了一些宣傳，但實際并沒有辦法去獲得真實體驗。其實過去兩年我們主要以線上為主，所以接下來會加大線下投入，使更多的用戶能獲得體驗，去了解這個產品到底適不適合他。
經濟觀察報：健身鏡的商業模式是否牢固？為什么？
唐天廣：這個商業模式毫無疑問是成立的，國內的知識付費現在已經很多了，而且我們是個位數的流失率，在國內訂閱服務里算是非常低的數字了。
我們最理想的商業模式是靠后面訂閱服務、內容付費去賺錢。因為直到今天，硬件所有的毛利還不能覆蓋掉渠道成本。我們并不希望去做傳統的一錘子買賣生意，還是希望幫助大家養成運動習慣。如果我們這個產品的服務不能幫助更多的人養成運動習慣，那我們做的事情就是失敗的，也是沒有價值的。
這也是為什么我們把盈利方式建立在讓更多人用起來，它只有被用起來我們才能賺到錢，不被用起來，這家公司就應該死掉了。
