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導讀
EVAN ARMSTRONG丨作者
(相關資料圖)
尋找制勝法寶
所有企業家都想知道如何贏。投資者都想知道如何挑選贏家。問題是，沒有人能夠真正同意如何做到這兩點。
取決于你與誰交談，你會聽到不同的福音信條。有些人是創始人的崇拜者。對于這樣的信徒，有整個出版物都是專門研究成功人士的。
同時，也有一些人喜歡?框架的魔力。他們的神圣先知是像Clayton Christensen和Michael Porter這樣的思想家。這種想法對我來說是有意義的! 當然，有一種“正確”建立一個十億美元的公司的方式。
許多年來，我覺得我只是在了解這個秘密的邊緣。我是一個考古學家，在數百本書籍中挖掘（公司簡介、戰略理論、創始人傳記）來尋找埋藏在地下的真理寶藏。我虔誠地閱讀人們讓我訂閱的所有新聞通訊，聽所有偉大人物的播客，并試圖理解頭條新聞背后的“原因”。我被這種對理解的深切渴望所驅使。
現在，在這個旅程的10年里，我已經開始形成一個新的論點，與現有的評估方法有些相反。
我建議，建立一個成功的技術公司的秘密是文化與市場的契合。文化與市場的契合（CMF）是市場中的機會與能夠執行上述機會的文化的幸福交集。請允許我澄清一下。當一個組織與一個機會相匹配，并且該組織的文化允許正確的戰略和程序發生，使他們能夠抓住上述機會時，就會出現CMF。有時這意味著給員工很多自由（谷歌），有時這意味著對員工進行微觀管理（亞馬遜），但重要的是，所培養的文化能正確應對市場機會。一個公司的文化是一種氛圍，一種精神，它貫穿于每一張幻燈片，每一個產品決策，每一個分析。當沒有明確的正確答案時（總是如此），文化與市場的契合是驅動決策的因素。
文化與市場的契合也并不意味著組織與客戶利益的高度一致。文化與市場的契合是通過打造贏得外部市場的內部文化來確定的。有時這是與客戶保持一致，但有時也是通過更多的......以公司為導向的決策來實現的。埃克森和雪佛龍以及幾乎所有的大銀行都經常欺騙他們的客戶，但在很長一段時間內仍然在財務上取得成功。有些公司的動機是道德，有些是貪婪，有些是狂妄，但所有的贏家都將他們的文化和激勵措施與他們所服務的市場相匹配。一個市場機會是一個企業可以提取最多長期利潤的地方，而不一定是給客戶提供他們最喜歡的商品或服務的地方。授權的創始人很重要，戰略計劃會議也很重要，但它們都是文化的產出。
如果我是正確的，那么這種框架對組織內部的資本部署和哪些初創企業最適合融資有重要影響。我想強調的是：我認識到這個想法是多么的天馬行空，非數字性。它不像一個完美的圖表或電子表格那樣在智力上令人舒暢。然而，我越來越相信，企業是在丑陋的、日常的、差強人意的決策中產生的。在這些時候，獲勝的不是電子表格，而是文化與市場的匹配。
TL;DR
文化與市場的契合比產品與市場的契合更重要，因為它排除了任何產品的決定。
文化是對你的客戶的深刻理解，是你雇用來服務這些客戶的人，以及這些人用來服務客戶的方法。
擁有CMF意味著你的組織的設計、產品和運營任務與市場機會相匹配。
文化-市場契合 >產品-市場契合
對于每一個成功的戰略理論部署或創始人原型的成功，我都能找到一個同樣成功的戰略或創始人采取完全相反的方法。這個難題是問題的核心所在。
以產品-市場契合度為例。如果你問50個人什么是產品-市場鍥合度，你會得到50個不同的答案。就像初創企業語言學中的一切一樣，它更多的是手忙腳亂而不是定義上的堅定。粗略地說，它是指你所做的產品與你的目標客戶產生了深刻的共鳴。這種共鳴可以表現為收入加速增長、客戶需求等。
請允許我提供3個PMF的例子，它們都是通過完全不同的途徑達到的：
Figma（以約200億美元被Adobe收購）在公開發布之前花了4年時間建立他們的產品。產品是通過白板會議制作的。
Apple 1幾乎是神奇地誕生了。沃茲尼亞克說，在參加了一個業余計算機俱樂部的會議后，“整個個人電腦的設想就這樣在我的腦海中出現了”。在幾個月內，他完全靠自己的力量完成了原型機。喬布斯在做出比原型更多的東西之前就賣出了50臺這種電腦。
Superhuman（電子郵件客戶端）花了3年時間，創始人才相信他們有產品-市場契合度。有趣的是，他說：“我們在創始人、經理人、高管和業務發展專業人士的特定群體中發現了一些PMF。一旦我們認識到這一點，我們就能把整個公司的重點放在比別人更好地服務于這一狹窄的領域上。”
這些故事對我來說很有說服力，因為它們都代表了完全不同的建造勝利者的方法。Figma是一只烏龜，在修補時躲在殼里。蘋果公司，天才的一擊。Superhuman公司，穩步向上的磨練。每個創業公司的成功故事都有一個PMF點，但他們都采取了不同的路徑來達到這個目的。PMF很重要，但它是輸出，而不是成功的輸入。
此外，問問你自己--Facebook是什么時候實現產品市場契合的？有那么多的時刻，該公司面對死亡，決定加倍努力。當他們從Hot or Not到Facebook的時候，PMF實現了嗎？當他們推出newsfeed的時候嗎？或者也許是Sheryl Sandberg擴大廣告產品？國際擴張？轉向移動端？收購Instagram？所有這些舉動在某種程度上都是由數據驅動的，但最終歸結為更多的本能的東西。對微軟也可以提出同樣的問題，是Windows？Office？Xbox？還是Azure？
即使一家公司實現了最初的產品-市場契合，也有一連串的事情可以殺死它。在那些危險的時刻，高管會進行分析，但不太可能有明確的共識。答案是顯而易見的，這很罕見。但是，即使在答案顯而易見的情況下，市場份額競賽的贏家也將是對機會進行最佳執行的人。
在所有這些情況下，秘密成分是更深層次和更神秘的東西：我稱之為文化與市場的匹配。
文化與市場匹配的例子
在我離開Substack之后，有很多人問我是什么讓這家公司與眾不同。當有那么多失敗的科技公司試圖為作家服務時，它為什么會成功？答案很簡單：他們是市場上第一個有作家基因的競爭者。無論是拒絕將他們的銷售活動稱為銷售團隊（作家通常討厭被推銷東西），還是以某種形式的“你在讀什么？”開始大多數討論，他們都非常努力地確保作家的精神滲透到公司。該團隊了解是什么讓作家們心動，并同時確定了他們的產品可以填補的市場空白。理性地描述這一點的懶惰方式是對客戶的癡迷，但它比這更有細微差別。
在討論我們創造的產品時，我們通常以問題的方式對其進行分類。這種想法是，客戶雇用一個產品來完成一項工作，這有點像真的。當然，人們希望產品能夠為他們做某件事，但在購買體驗中，還有所有這些社會信號和隱含的文化理解層。讓我們來比較兩個看似簡單的例子。
軟件工程師幾乎一直堅持使用Jira來跟蹤他們的開發過程。Jira的登陸頁面看起來是這樣的：
通用的、半無趣的，但可以使用。將其與我喜歡的 Jira 競爭對手 Linear 進行比較：
當你向下滾動頁面時，有一些有趣的動畫，只有軟件開發人員才會注意到。該頁面采用黑暗模式，直奔主題。他們把你指向一篇支持軟件的魔力的文章。
我并不是說Linear的方法是處理登陸頁面的最佳方式。大多數公司采用Jira的方法會更好。然而，Linear清楚地知道他們在為誰服務，并向開發者投放了所有這些能引起他們共鳴的信號。他們所展示的功能也是如此。Linear專注于對他們的客戶來說很重要的東西：速度、熱鍵和黑暗模式。
Jira談論的是項目管理方法論（呸）。
請記住，這是為地球上一些最無聊的用例所做的！即使是B2B軟件也有這些精神。即使是B2B軟件也有這些精神的烘托。
這也體現在人員配置上。Linear的團隊從上到下都是由來自頂級工程文化的人組成的。Jira有一群隨機的人，我相信他們都很優秀，但不符合類似的執著和血統。
文化與市場的契合也發生在這樣的情況下：團隊與他們的客戶沒有什么共同點，但他們就是有正確的個性來贏得市場。這方面的例子是Uber。Uber的戰略完全沒有原創性。Lyft先做了點對點的乘車服務。Doordash和Grubhub普及了零工經濟的食品配送。甚至自動駕駛也是由谷歌首先完成的。Uber沒有任何東西是完全原創的。然而，市場并沒有獎勵原創性或一致性！市場獎勵的是殘酷、惡意的行為。它獎勵的是殘酷、惡意和主宰市場的意愿。Travis Kalinck建立了一個孵化性別歧視的組織，有時表現得很卑鄙。他還建立了有史以來發展最快的創業公司。他們打造的產品和市場上的開放空間之間存在著匹配。注：Uber有很多優秀的人，但我不認為將公司描述為一個強硬和粗暴的地方是不公平的。
文化與市場在實踐中的契合
假設你相信企業發展的秘訣是CMF的觀點。你如何預測它？如何衡量它呢？
文化與市場的契合是由兩件事同時發生的：
一個組織有一套可操作的精神氣質，決定了如何做出決策和激勵。
這種精神使正確的執行者和戰略到位
要正確衡量CMF，最簡單的方法是從第二步開始倒推。CMF最明顯的標志是追溯性。如果X公司已經取得了財務上的成功，那么顯然他們已經有了CMF。更有趣的問題是如何在有其他成功跡象之前衡量CMF。這就是你看到的對創始人的崇拜和對框架的崇拜進行意識形態斗爭的地方。這些沖突最終是模式識別方法之間的斗爭。如果你是一個戰略家，看到了某種脈絡的初創企業的成功，你就會對這些感覺有所了解，并能夠進行相應的投資。
我一直很喜歡Masa投資阿里巴巴的故事，作為這方面的一個例子。來自我在去年12月寫的一篇文章。
孫正義在后來的一次采訪中說：“2000年，當馬云向孫正義提出對其剛起步的電子商務網站阿里巴巴進行投資時，他沒有商業計劃，零收入。但他的眼神非常堅定。我從他說話的方式可以看出，他有魅力，他有領導力”。這非常明顯是一個愚蠢的投資論題。說你在某人的眼中迷失了方向，并給了他們2000萬美元，會使大多數有限合伙人感到恐慌。盡管愚蠢，或者也許是因為愚蠢，當阿里巴巴以900億美元的估值上市時，這項投資回報了4500%。該股份的價值一度膨脹到1500億美元——對于僅僅在馬云的“虹膜深處游泳”來說，這并不壞。
建立和投資企業的做法是學習所有的框架，研究所有的創始人，并學習何時無視所有這些以前的教訓。這就是為什么年輕的創始人有時能產生超常的結果的部分原因——他們不知道自己不知道什么，并通過盲目的運氣/天才發現一個新的機會。
尋找創建CMF的組織必須評估哪種類型的文化個性會贏得市場。你能學到的抽象知識是有限的，因為文化不能像你學習一個具體的事實或技能那樣被學習，它們必須被參與和吸收。有一種神奇的感覺發生在CMF上。任務是看你是否能抓住它。
關鍵詞： 為什么文化會吞噬戰略 jira
