騰訊的傳奇（三十九）新戰略：“像水和電一樣融入生活當中”
在更多的時候，戰略轉型是激烈競爭的結果，而未必是事先成熟規劃的產物。
與中國移動在夢網項目上的爭執，讓馬化騰不得不放棄了“虛擬電信運營商”的戰略企圖，轉而回到互聯網，重新尋找定位。這時候，他非常需要在騰訊內部找到一個可以談戰略的人。
劉熾平正式到飛亞達大廈上班，是2005年春節過后。他搬進一間空曠的辦公室，除了一個秘書，沒有人向他匯報任何事宜，連馬化騰也不清楚，“首席戰略投資官”的日常工作是什么。劉熾平說：“我管三件沒有人管的事情，一是戰略，二是并購，三是投資者關系。”
他的作用很快顯現出來，在騰訊股價風雨飄搖的時候，他多次到香港向機構投資人闡述公司的前景。“把投資者關系做好，你的股價就會有一個比較好的反應，認受度就會提高。”在2005年，在他的建議下，騰訊兩次回購股票，以顯示信心。他還幫助公司完成了一系列的收購案，其中包括郵箱公司Foxmail、網絡游戲公司網域以及內容增值服務商卓意麥斯、網典和英克必成等。“我們還跟金山有接觸，我們看好他們在網絡游戲和殺毒軟件上的能力。”這些都是騰訊之前從來沒有嘗試，也非常不熟悉的工作。
“5年商業計劃”是初進騰訊的劉熾平拿給外界的第一張證明。2006年年初，他提出了騰訊的“5年商業計劃”，描繪了騰訊每一個業務的發展藍圖，制定了一個在當時看來遙不可及的目標，即未來5年內騰訊公司年收入將達到100億元人民幣。
一組可以類比的數據是，2005年騰訊年收入只有14億元人民幣，在納斯達克上市的百度年收入為3億元人民幣。當時發展勢頭最好的是三大門戶網站，其中新浪年收入為1.9億美元，網易為2.1億美元，搜狐為1.08億美元。
后來的事實是，騰訊完成了劉熾平定下的目標，還提前了一年。財報顯示，2009年，騰訊公司全年收入突破124億元人民幣。
更多的時候，劉熾平陪著馬化騰“坐而論道”。“常常是我在說，他在聽，當時他對很多戰略概念并不是非常熟悉，但他有很好的感悟力，往往能舉一反三，直接到達問題的核心。”在無數次交流之后，他們達成的共識是，騰訊唯一的核心能力是掌握了人際關系網絡，由此出發，向用戶提供各種在線生活服務，也許是一條走得通的道路。
那么如何定義“在線生活”？馬化騰與劉熾平創造出了一個新的英文單詞-ICEC。I代表 Information（信息），C代表Communication（通信），E代表 Entertainment（娛樂），C代表 Commerce（商務）。“多元化的目的是提供在線生活，在線生活的背后則是社區，上述所有服務都將通過社區串起來。”
到2005年8月，馬化騰第一次向媒體宣布了騰訊的新戰略主張：騰訊希望能夠全方位滿足人們在線生活不同層次的需求，并希望自己的產品和服務像水和電一樣融人生活當中。騰訊已經初步完成了面向在線生活產業模式的業務布局。”在接受《第一財經日報》的采訪時，馬化騰更具體地談及了騰訊的企圖心：“無線（增值）有100多億元的盤子，我們必須進去；網游有70多億元的盤子，騰訊不能放棄；廣告有30多億元的盤子，騰訊不能放棄；騰訊不能放棄的還有搜索、電子商務。”
“在線生活”的提出，讓人們看到了一個前所未見的中國互聯網公司。不過，并不是所有人都看好馬化騰的新戰略，在當時的媒體評論中可以聽到擔憂的聲音。
《互聯網周刊》在一篇題為“馬化騰初顯強悍：騰訊包辦中國人的網絡生活”的報道中認為：“馬化騰的優勢在于其手中相對忠誠的、數以億計的QQ注冊用戶，但他的難度在于試圖完全由自己提供所有的生活娛樂資源。這意味著手握龐大用戶的馬化騰有可能面臨來自所有互聯網公司的競爭，而且極易在多元化的擴張中迷失發展的焦點。”
互聯網評論員馬旗戟則提出了兩個問題：“第一個問題，“在線生活”究竟是一個怎樣的概念？它有邊界嗎？邊界在哪里？騰訊離邊界有多遠？而且與其他舊門戶相比，騰訊網也有極其明顯的弱點，那么騰訊準備如何讓“在線生活”更完美？第二個問題更抽象，現實生活本身就是大平臺，但至今沒有人，也沒有機構可以實現“生活一營銷”的全面融會貫通，那么“在線生活”靠什么能夠做到？”
馬化騰對此的解釋是：“從表面上看，大家可能覺得騰訊什么都想做，但實際上，我們一切都是圍繞著以即時通信工具QQ為基礎形成的社區和平臺來做的。”
不過即便如此，在企業戰略理論上，這仍然是非常危險的。邁克爾，波特在《競爭優勢》一書中曾經對“戰略性關聯”提出過警告，他仍然會妨礙關聯的獲取，這些障礙包括組織結構、文化和管理結構等等。后來的事實也證明，騰訊將發生一系列的組織及管理變革，其主旨都是為了適應“在線生活”戰略。
