全文4495字 閱讀約9分鐘
4月29日，順豐控股（002352）舉辦投資者關系活動。順豐控股董事長兼CEO王衛，及董事、CFO兼副總經理何捷，CSO黃贇，CHO王欣，CMO張棟，CTO耿艷坤，助理CEO周海強，及董事會秘書兼副總經理甘玲等高管作為接待人員，現場解讀了2021年公司業績，并闡釋了順豐控股的未來發展方向與戰略。包括景林資產、景順長城、明達資產等眾多機構和個人股東在內的34位投資者參加了當天的活動。
2021年，順豐營收和規模雙雙創紀錄，業務量達105.5億票，同比增長29.7%；營收首次突破2000億元，達到2072億元，同比增長34.5%；歸母凈利潤42.7億元，扣非歸母凈利潤18.3億元。
具體到各業務板塊：一是時效快遞實現同比7.3%的增長，得益于2020年因防疫緊急寄遞需求旺盛的高基數增長；二是經濟快遞收入同比增長54.7%，得益于產品結構優化，經濟快遞在2021年Q4毛利率已經轉正；三是快運收入同比增長25.6%，同時2021年亦成功減虧；四是冷運及醫藥收入同比增長20.1%，通過營運模式的創新、科技的應用，提升冷鏈業務效益與競爭力，服務更多的客群；五是同城急送收入同比增長59.1%，2021年成功實現全年毛利率轉正；六是供應鏈及國際業務去年增長接近200%，主因是供應鏈需求增長及并表嘉里物流。
1
穩健——可持續健康發展
第一個新關鍵詞為“穩健”，不難理解，可持續發展與健康發展，均意味著穩健發展的基調，停止冒進。對此順豐高管強調，這一發展基調與順豐愿景并不矛盾，順豐的愿景仍是堅持成為行業解決方案的科技服務公司。在此基礎上，在不同時間段，公司將結合環境的變化，采取不同策略，及時調整經營基調。在去年一季度之前，順豐的發展基調是不斷快速發展、搶占市場、做大規模。而現在正處于一個新的階段，需要做出調整，轉向穩健發展。究其原因，主要基于外部環境的變化，需要更加穩健經營。
今天的順豐如此強調穩健經營，直接原因恐怕是吸取去年一季度巨額虧損的教訓。或可理解為，當前“穩健壓倒一切”。
與此同時，順豐方面提出對于可持續健康發展的考量標準：第一，提高客戶粘度；第二，提高員工專業度；第三，提高投資人滿意度。未來會以這三個維度去衡量可持續健康發展。
比如，具體到時效業務的客戶粘度提高上，順豐以往在單純追求件量規模擴大時，對很多客戶的深度需求挖掘不夠。其實各行各業都有對時效要求很高的物流需求，包括工業、餐飲、生活等方方面面，對時效性要求越來越高。順豐在各行各業的時效服務需求深挖不夠，還是有大量的空間。順豐要把客戶粘度做好，深挖各行各業需要，利用快時效優勢來解決各行各業的痛點。由于順豐本身是“快資源”豐富的公司，包括貨運機隊規模全國第一及未來鄂州專業貨運機場方面的“快資源”優勢。因此，未來在時效方面還有很多空間仍需深挖，這樣既能滿足市場需求，也能帶來新的增長點。
2
整合——讓內部管理更精細化
第二個新關鍵詞“整合”，可以說與“穩健”有一定的邏輯關系。順豐在近年來以規模化擴張為主旋律的發展過程中，聚集了大量的新業務板塊與資源，因此內部整合的工作量無疑繁重，潛能也非常大。
尤其到了今天，順豐收入規模已突破2000億元，內部管理更需要加強，從底盤上做更多整合，以提升內部管理的質量。順豐高管坦陳，公司以往在快速做大規模、高速發展中，不乏有很多資源被重復建設和投入，而今天堅持穩健的經營策略，需要聚焦在內部管理優化和效益提升，并同時貫徹科技技術的應用，以提升整體產品競爭力和經營效率。
據悉，去年順豐實施內部融通，已經初步看到整合成果，接下來還需要進一步加強。具體而言，一方面，順豐將在多元化的業務發展過程中，聚焦戰略方向重新梳理各業務板塊，并關停或優化一些發展不太理想的業務；另一方面，順豐計劃繼續加強系統內子公司的融合，包括順豐大網、嘉里物流、DSC、新夏暉等，將資源和能力整合起來，把價值發揮得更大。
順豐高管特別提到，在“國際業務”發展方面，順豐去年成功并購嘉里物流。從去年9月開始，順豐與嘉里已經開始陸續合力開發客戶，原本各自單獨無法滿足的需求，現在通過優勢互補能夠為客戶提供整體解決方案。眾所周知，嘉里物流擁有國際網絡優勢、全球空運貨量優勢、全球海運貨量優勢、全球人才優勢以及全球客戶關系優勢。嘉里物流眾多管理人員也來自世界各國，充分體現其國際化。而順豐原本的優勢在于機隊優勢、科技優勢和國內網絡優勢，因此兩者未來從網絡、資源、產品設計上，都可以形成很好的融合與互補。因此，公司國際業務方面會加大發展力度，也是公司未來重要的增長點。
當然，在全球網絡方面，順豐既有并購嘉里帶來的全球網絡，也有通過合作或投資的方式獲取的網絡。同時，海運、空運領域的資源也在全球領先。今后，順豐計劃進一步來調優產品含金量，特別是盈利性更好的產品。
“例如，我們希望國際快遞在國際貨運的占比不斷提高。在國際航線上的運力投入，我們是和國際同行對標，希望在基礎應用和服務能力方面達到跟他們可比的程度，同時帶動產品升級和盈利能力。”順豐高管明確提出，未來目的是讓內部的管理更加精細化，提升決策的質量和效率，改善整體的回報率。通過公司財報不難發現，國際業務已逐漸成為順豐第二增長曲線。2021年第四季度，順豐已經有約25%～30%的收入占比來自于中國大陸以外的國家及地區。
3
聚焦多元化需求與底盤能力
在4月29日的活動中，順豐高管系統闡述了公司2025戰略，包括六個方面，其中重點提及聚焦客戶多元化需求、構建三大服務體系，同時也將底盤能力聚焦于三大領域。
一、構建數字驅動的全球智慧供應鏈底盤，支撐中國產業鏈的轉型升級。順豐高管提出，數字經濟時代中的智慧供應鏈解決方案是順豐戰略的大方向。如果把2025年作為一個時間軸來看，最大的變數還是數字經濟時代的到來和達成，快遞物流作為經濟的底盤，與其客戶都面臨著這一挑戰。能不能跟上這個變化，在這個時代充分體現公司價值并找到立足點，決定了順豐未來能夠做到什么程度。
“去年完成和嘉里的合作，為我們戰略布局奠定了基礎。順豐從快遞起家，標準和服務更多的圍繞快遞產品。”該順豐高管表示，“當我們與全球市場更有經驗的同行，例如像嘉里開展合作以后，他們給我們的價值不僅僅是一個海外的網絡或者海外發展的橋頭堡，其實他們也帶來了在數字化服務中更重要的嶄新的行業標準。”
二、從單一快遞發展為綜合物流服務商，向數字時代智慧產業鏈的領導者轉型。順豐提出，對客戶的價值是順豐始終在追求的基礎。第一，過去幾年順豐對2B客戶的開拓，特別是在大客戶市場呈現倍數級的增長；第二，順豐客戶使用公司多種產品服務的比重在不斷上升，粘度通過多產品、多服務的提供而得到了加強；第三，在建設數字化的能力方面，在資源的投入、在可視化智能化方面，借助科技的能力，也表現了明顯的競爭優勢。
從順豐2021年收入結構來看，國內快遞以外的業務收入占比已經從2020年的28%增長到2021年的38%。這也體現了順豐為客戶提供全方位綜合物流服務的能力，同時也證明了順豐有更好的底盤能夠協助客戶穿越整個經濟周期。
三、聚焦客戶多元化需求，構建標準產品、供應鏈、國際三大服務體系。未來，順豐產品體系聚焦到三個板塊。
第一是網絡型的標準產品，指客戶體驗要標準化，產品質量承諾是更標準化，定價邏輯和服務標準更加清晰，而且通過規模和網絡的優勢，能夠體現出它的增量價值，主要包含著快遞和快運產品。
第二是全球端到端供應鏈。順豐已經初步形成了相對領先的規模。尤其去年并購嘉里物流以來，順豐在東南亞獲取了一個基礎性網絡，由此東南亞成為順豐新的市場增長點，且不僅包括了中國和東南亞之間的物流需求市場，更重要的是東南亞和全球經濟發生的化學反應還將帶來更多的潛在機會。
第三是數字化供應鏈，數字化供應鏈能力包括了兩大類，既有定制化的，又有行業標準化的，順豐目前都取得了初步進展。比如，在醫藥冷鏈行業，順豐已經穩占前三甲位置；在某些行業中，也是目前唯一保持可持續的盈利性發展的地位。順豐的特色體現在B2B2C，從生產制造到銷售渠道到零售客戶端的全覆蓋，目前已涉足12個大行業且超過50個子行業。
四、打造數字化、生態化、管控化的全球資源網絡，支撐未來新機遇拓展。換而言之，順豐的底盤能力也將聚焦在三個領域：行業領先的科技化數字網絡、全球領先的貨運航空網絡，以及中國領先的物流基礎設施網絡。同時，這三大底盤能力將與順豐的全球化戰略、數字化戰略、解決方案戰略有機的結合在一起，形成長期競爭力。
一是科技化數字網絡。順豐高管分析認為，未來公司面臨的最大競爭不是來自于物流同行，而可能是用科技數字化手段來顛覆行業的科技企業，因此順豐做了很多前瞻性的投入。目前來看，科技帶來的先進性和工具手段的支持能力也在逐步體現。特別是進入到全球市場，比如順豐在東南亞、北美、歐洲市場，越來越需要人和客戶之間通過科技化數字網絡來形成更強的互動和鏈接。
二是貨運航空網絡。最近順豐第70架自有全貨機投入運營，在后期投入方面，公司將更關注航空資源在國際市場的應用，更關注在全球航線上的運營投入。順豐參與建設的鄂州花湖機場，預計將于明年全面投入運行，公司搶占先機。
三是物流基礎設施網絡。在過去幾年，特別是2013年前后，順豐在國內物流基礎設施方面投入較大。未來，順豐更關注的是如何讓物流基礎設施往綜合應用方向去發展，并適合順豐三大板塊業務的綜合性應用，關鍵是要體現資產投資回報和效率方面的提升。
四是以基石業務為底盤，開拓新增長空間，精細管控構建起差異化競爭優勢。在數據上，順豐依然體現出規模增長，但增速有所放緩。究其原因，一方面順豐體量規模的基數本身更大了；另一方面是因為順豐主力提升業務健康度，以改善盈利能力。比如快運整體業務規模已經達到行業第一，毛利率也在不斷改善。
未來，順豐除了穩定快速的增長之外，盈利能不能有更好的改善？對此，順豐方面表示，公司對自身也有更高的要求。順豐所希望的盈利能力，不單單是毛利潤、凈利潤的概念，也希望在RO的角度能得到更好的改善，和國際同行達到相對可比的程度。“我們在三大底盤的建設和全球供應鏈市場的需求的機會中間，要達成完美統一，同時要執行可持續的健康經營原則，包括多元化業務中要有更多的聚焦，展現資源布局，控制投入產出質量，還要體現動態財務管控的效率。”順豐高管提出了這一自我要求。
五是聚焦業務賽道，鞏固運營底盤，以數字化驅動實現可持續的健康經營。僅僅有規模當然不是順豐的戰略目標。“未來，我們希望從投資回報、經營體量和客戶價值三個角度，能夠真正進入全球行業前列，而且一定是在數字經濟時代的工業解決方案的定位上來判斷有沒有達成。”順豐高管首次明確提出，對標國際巨頭并進入全球前列，“此外，我們會結合國家的戰略布局，加快中國和東南亞市場的發展。”
面對外部環境的挑戰，王衛要求，公司管理決策要能夠快速反應，并要做好風險把控，“在未來的資源投放和業務的增長方面，我們要求管理層能更敏銳的根據市場和環境的變化來做規劃。”（本文刊載于《中國物流與采購》雜志第10期）
近期看點
