記者｜何己派編輯｜江昱玢

職場人或多或少聽過這句囑咐，“你先自己墊一下，回頭再報銷。”

這一等，可能就得猴年馬月。

做投資人時，蘭希常年出差，屬于差旅報銷的高頻用戶，每個月都得墊付幾萬元的費用，對報銷之痛深有感觸。

審批周期長、個人負擔重、手續太繁瑣、費用不透明，報銷涉及三方的煩惱：

員工不愿墊款，得花時間收集大量發票；

財務頭痛于日常貼票、手動審核和錄入大量單據；

老板擔心虛假報銷，難以追溯部分員工的鋪張浪費行為。

“傳統的事后報銷模式，體驗差、性價比低，最好的形態應該是無需報銷。”蘭希向《21CBR》表示。

6年前，蘭希從投資公司跳出來創業，創辦了分貝通，從企業高頻的商旅場景切入費控SaaS賽道，瞄準企業因公消費的痛點。

作為業內少有的“SaaS+交易”模式玩家，資本市場對其投以熱切關注，公司保持了一年一融的節奏。

今年2月，分貝通官宣完成1.4億美元C+輪融資，DST Global領投，老股東高瓴、Ribbit等超額跟投，清一色的一線基金。該輪融資后，分貝通累計融資額近20億元人民幣，估值11.4億美元，躋身獨角獸之列，位列支付賽道全球第八。

分貝通憑什么跑這么快？

鎖定新賽道

報銷的費時費事，有機構做過調研統計：

企業員工平均每月花0.5-1個工作日處理費用報銷，管理人員每月花3.3個小時提交自己的報銷申請，并耗費約6.3個小時審批下屬的報銷申請。審批流程冗長繁瑣，哪怕只節省10%的時間，每年能為中國市場帶來潛在GDP收入達79.1億美元。

比起“優化報銷”，分貝通選了條更絕對的路子——“干掉報銷”，指向無現金、無發票、無報銷。

這是個有爭議的提法。去年，分貝通在北京數百棟寫字樓投放電梯廣告，“報銷”二字劃上大大的叉，不少客戶沖著廣告語跑來問蘭希，友商也反應很大，反駁說“報銷不能被干掉”。

考慮到財務管理的安全合規，多數費控廠商把線下的紙質報銷搬到線上，變成電子報銷流程。

金融背景的蘭希，出發點落在了交易上，想做企業支付的解決方案。

出來創業那時候，恰是移動支付元年，微信、支付寶正在大規模推廣二維碼移動支付，隨后打車大戰、外賣大戰如火如荼，移動支付普及率持續提升。

“To C支付在中國發生結構性變化，但To B支付還非常原始。我想，有沒有可能出來一款企業支付產品？”蘭希說。

支付寶解決淘寶的付款需求，微信支付靠搶紅包崛起，分貝通要想做B端的支付，得先有個基礎場景。

它決定繞趟遠路，先做因公消費場景。

從差旅起步，圍繞企業費用支出，分貝通花了5年時間打通供應鏈，逐漸覆蓋用餐、用車、補助福利、企業采購等近99%的因公消費場景，目前接入超300家供應商。

而后做了軟件功能，再拓展到支付領域，將審批和付款融合到一個平臺，實現信息流、發票流和現金流的三流合一。

對企業客戶而言，大部分費用支出在平臺流轉，更為直觀、簡化。滯后的報銷審核前置，費用標準變透明，平臺還能整合數據及流轉，方便企業隨時隨地了解預算和財務情況。

簡單點說，分貝通幫企業解決的是錢怎么花、花到哪里去、怎么更省的問題。

“軟件+支付”模式，讓分貝通既不像商旅公司，也無法歸為純粹費控廠商。“我們沒有對標，也就沒有直接競爭，反而能殺出一條血路。”蘭希說。

必然的改革

即使是投資人創業，拿錢也非一帆風順，分貝通在2018年經歷過低潮。

向供應商收取對公消費的交易流水返傭，是公司早期的盈利模式，做的業務類似攜程商旅、滴滴企業級。

平臺需要給客戶墊資，企業下月才能還款；月GMV雖有3000多萬元，供應商給的返傭不過百分之幾，年收入不到1000萬元……多種因素疊加，公司出現了現金流問題，融資難度可想而知。

2018年9月，分貝通的B輪融資艱難完成，蘭希內心涌起了危機感，“B輪都這么難，B+輪肯定就更融不到，不能再這么下去。”

他和管理團隊探討了三個關鍵問題：做小微客戶是不是個偽命題？應不應該收年費？業務對接的應該是企業行政還是財務？“這幾個問題的第一性原理，在于找準誰是客戶，誰來為你的產品買單。”

產品得調，商業模式、目標客戶得變，銷售模式得革。蘭希說，最后一個做起來最痛苦，公司銷售團隊幾乎得全盤重組，管理層對此意見并不統一。最后，他表了個態——強制推進也要做。

2019年3月1日，分貝通內部開了個會，徹底改變這家公司的模式和命運。主要是五個改變：

從對接行政的商旅平臺，轉為對接財務的企業支出管理平臺；

不墊資，改善現金流；

開始收SaaS軟件年費，擴充收入來源；

從主做200人以下的企業客戶，轉向做200-5000人規模的中型客戶；

拆分銷售角色，過去的直銷體系一分為二，一個團隊負責線索獲取，另一個團隊負責上門談單。

推進變革的頭3個月，公司銷售團隊走了近一半人。客群的上移，同樣頗具挑戰。一些老客戶摸不著頭腦，“從沒聽過商旅公司還要收產品年費的。”

“戰略執行要堅決。不能只死磕老客戶轉化，要找新客戶，線索轉化的源頭要打開。”蘭希說。

效果立竿見影。2019年開始，分貝通連續3年收入保持3倍增長，2021年新增客戶數量是上年的3倍，客戶留存率為85%，續費率超140%。

去年，公司將輕量報銷整合到企業支付中，由此實現了企業支出場景全覆蓋。2022年，公司營收目標仍是保持翻三番。

競爭與壁壘

分貝通三大收入板塊：SaaS軟件年費、交易返傭以及銀行分潤，分別指向企業客戶、供應商、銀行的三層互利關系。

SaaS收入這塊，公司約2/3的客戶為新經濟高增長型企業，如元氣森林、新氧，目前正積極拓展偏傳統行業客群，典型的有大參林、江河集團等。

客戶規模，按200-1000人為中小，1000-5000人為中大，5000-5萬以上為超大來劃分，目前公司以中小為主、中大為輔，并持續提升中大型企業客戶占比。考慮到超大型企業對定制化開發、私有化部署的需求較大，不作為現階段戰略重心。

供應商方面，早期從代理商、B2B平臺的分銷資源入手，逐漸走向酒店集團、航司等終端供應商直連。這里有個典型的飛輪效應——早期起量難，隨著GMV量越大，返傭越多。

銀行分潤盡管目前收入占比尚小，卻是公司近三年發展的重點業務。分貝通與銀行合作推出了虛擬卡、網銀付兩種支付方式，旨在實現企業備用金借款的透明化，以及對公支付的合規、便捷化。

銀行合作的大門，沒那么好敲開。團隊光溝通就花了大半年時間，從對新業務態度更包容的互聯網銀行，切入股份制銀行。

去年，公司與多家銀行合作搭建“一個賬戶”體系，即企業開通一個賬戶，與分貝通賬號關聯形成一對一關系，企業授權后的業務指令，通過分貝通的接口發送給銀行，進行查賬、轉賬、資金歸集、信息下載等操作。由此，企業只需在線管理一個賬戶，即可完成所有對公付款。

蘭希表示，“這個模式的好處在于，我們給銀行‘打工’，幫他們獲客、留存和跑交易量，同時做好我們自己的場景、軟件和商旅報銷，不碰資金。”

火熱的費控SaaS賽道，入局者遠不止分貝通一家。

這些年，經歷幾輪優勝劣汰，活下來的玩家屈指可數，各自身后都站著一批明星資本，發展模式趨同。做報銷費控的開始切入企業消費，做企業消費的逐漸滲入財務層，行業變數加大。

“大家拼的不是融資，也不是補貼力度。誰的產品力和服務能力更強，誰就能最后跑出來。”蘭希認為，早年分貝通花大力氣啃下交易這塊硬骨頭，模式做得足夠重，占據一些先手。

分貝通的策略是搶占大量腰部客戶的機會和時間窗口。

他算了筆賬：中國200-5000人規模的中型企業，大約50萬家，即使只做一個報銷軟件，按平均客單價3萬元來算，也是個百億級賽道，擴容到場景消費、企業支付，市場就是千億級。

“干掉報銷”仍是分貝通與蘭希的執念。目前的實現度停留在90%，剩下10%的個人墊付暫時無法消滅。

“就像當年支付寶、微信支付剛出來，線上消費還無法覆蓋所有場景，出門一定要帶錢包，但到了今天，不帶錢包完全可以。這個轉變花了多久？十五六年。”蘭希說，“過程是曲折的。我們才做了6年，還需要時間。”

題圖來源：受訪者供圖

關鍵詞： 打工人討厭的墊付報銷 投資人下場解決 估值11 4億美元