當前，國內醫療行業正處于多項技術快速演變融合的過渡階段，因而未來更多的機會必定是來自于交叉型創新領域，所以“醫工結合”這種全新的模式正在成為醫療創新者的共識。
但這并不容易，眼前的問題仍然很明顯。首先從技術本身來看，就存在醫工集合難度大、原始創新力不足等難題；而從市場應用來看，當前存在著與市場需求脫軌、商業化能力弱等弊端。這些“不利因素”導致當前我國醫工轉化率相當之低。
為解決這些矛盾點，在新一期《CNIT創新周話》上，北京協和醫學院醫學博士、國內多個臨床轉化中心創業導師、資深投資人陳陽博士就“醫工商融合的解構與重構”這一話題進行了深度分享。
以下為陳陽博士講話實錄，為方便讀者閱讀，動脈橙果局在文字上做了不改變原意的編輯。
#01
商業的基本：角色與立場
當你成為企業創始人時，必須要清楚自己和對面人的立場，這里首先要提到的是“你對面的是誰”。
作為企業創始人，必不可少的要和投資人打交道，這是因為一個企業要成立發展就必然需要投資人的青睞。這里主要指的是早期投資，也就是大家常說的VC或者風險投資。
圖1 | 投資收益圖解
早期投資基金一般由“金主”VC提供，但他們的錢一般來說都不是自己的錢，他們也有其“金主”，叫LP，即有限合伙人。
那么LP的錢又從何而來呢？
其來源有兩類，一類是高凈值人士，如上市公司的老板，或者之前做房地產的人等，這些人大概會有幾個億以上的資產，每個人出一部分，基本上就可以募資成功。
還有一類是機構投資人，就是我們平時常見的五險一金、養老金、社保這些社保資金，還包括商業保險類的險資，這些是一大類。除此之外，還包括國投、中投這些國家級大型基金，這些都是以千億作為一定基金規模的，屬于國家或者較大的資金池去管錢的一種模式。
那LP和VC又是如何賺錢的呢？
對于LP來說，他把資金給到VC之后，每年會獲得所給資金2%的利潤。而VC基本是不花費太多成本的，因為他們管的錢是別人的，投給項目公司以后，項目公司通過退出，即能夠重新還原成現金的模式回到VC的賬上，并以此獲得一定的收益。
退出的方式基本就是大家所了解的公司上市，或者說是“賣老股”，中間互相倒手，比如上一輪投資人給下一輪投資人，使股權互相來回轉換，如果投資這個項目賺了一個億，VC自留20%就是2000萬，剩下8000萬就還給他的“金主”，也就是LP。
在了解完VC和LP的資金構成和收益方式之后，接下來要考慮的問題是：你的“金主”會多大程度干預你？
無論是創始人還是投資人，其實雙方都是在拿股權換股權，可這個東西是很不實在的，你必須要舍得放棄一定的控制權，但大家到最后可能都會很擔心，股權都被分出去很多塊了，最后這個公司還是不是自己的？
實際上，這里邊會有幾個臨界點，在你持股51%以上時，你對企業還是擁有絕對的控制權，只是后期在現代企業治理的過程中，為了保證公司融資和控制以及正常運營層不同的治理結構，是可以實現不同的控制力的。
了解完對面的這個人是誰，現在再回歸到自身的角色，這時候的你不再是醫生或者工程師這種法律意義上的一個自然人，而是代表了一個企業，自己也就是企業主體。
這時就涉及到一個選擇的問題，有時兩者可以統一，但有時就會產生分歧，這就需要醫生明確自己的基本角色和立場。
一方面，如果對于學醫或者做臨床出身的，那么自身的目的相對來說比較單純，或者比較理想化，可能是為了想要救死扶傷才會選擇這個行業。正如有時候有些醫生創業，或者說做一些器械創新的時候，會比較理想化，因為他們本來的目的就不是為了賺錢，而是為了救病人的命，并覺得這是臨床所緊需的。
另一方面，如果選擇要成立一個企業，或者說如果打算去進行股權融資的話，就必須要明確企業的誕生的目的，從經濟學上來講，企業一經誕生，它的目的就是為了逐利，這一點可能和真正想從事醫學這個職業的人來說，是完全不同的發展方向。
當然，除了明白自己的立場，還需時刻觀察市場動向，這其中有兩個市場一直在控制企業的發展，一個是行業市場，一個是資本市場。
首先說行業市場。醫療行業有很多不同的子行業，在器械方面來說，就有支架、導管等，每一個子行業都是一個單獨的細分賽道，也就是完全不同的行業市場。
然后是資本市場。其實從企業融資開始，企業就作為另外一種商品在資本市場進行來回交易或流通，最開始是一級市場，主要是投融資，等企業上市之后就會進入二級市場，也就是股價交易市場。
在了解完“你對面是誰”和“你是誰”的角色立場后，接下來需要做的就是對自己的角色進行審視，即站在企業的視角，自己的思維角度需要經歷怎樣的調整？
從經濟學角度來看，“理性經紀人”理論能夠給出一些回答，經濟學上有一個假設，假設一個人是絕對理性的，那么他作為一個企業的主體也好，或者說作為選擇的消費者的主體也好，理論上他會有幾個特點。
第一個就是動機。上文強調了企業誕生之初就是為了追求自身的利益或者效率最大化，同樣的，不管是醫療行業，還是消費品行業，當他在去做一些產品的時候，所有的選擇都是為了自身利益的最大化。
第二個就是選擇。就是當選定目標時，他一定會對所達成這個目標所做的，潛在的或者可有形的這些成本以及收益去進行綜合的一個考慮，然后最終做出一個對于自己來說，是一個效益最大化的選擇。因此，在經濟活動中，面臨若干不同的選擇機會時，他總是傾向于選擇能給自己帶來更大經濟利益的那種機會。
這是第一個要改變的視角，即認清企業是需要盈利的，而且要追求利益最大化。第二個要改變的視角是自下而上到自上而下，即醫生不能只專注于自己的技術，而是要去權衡與企業相關的任何環節。
具體而言，對于醫生來說，他一定是需要跳脫出自己的技術圈，然后去觀察整個行業的發展規律，包括疾病譜的演變、技術維度的演變規律、企業的運營規律等，只有適應大規律去做企業的戰略布局，才有可能隨大勢讓企業走向成功。
#02
從投資人視角定義創新價值
在早期投資行業里有一句話，就是“投資就是投人”。
這句話從整體來看沒什么大問題，但實際在做早期投資的時候，看A輪以前（種子輪、天使輪、Pre-A輪）的初創企業就像看三歲小孩，他那時有很多特征沒有表現出來，因此也看不出來今后的發展，所以這時候說投資就是投人是不對的，而是需要經過系統的評估，對未來的企業或者這個行業去做一定的預判，然后再回到A輪這個投資節點，再決定到底投還是不投。
圖2 | 投資人評估體系基本面分析
在做早期投資時，投資人衡量一個初創項目的標準大致分為三個層面：第一，創新器械所屬的整個細分領域的市場空間和天花板在哪；第二，創新器械的市場份額能占到多少，是藍海還是紅海，創新器械進入市場的門檻和政策要求是什么，核心競爭力有多大；第三，投資人的估值和投進去的成本是多少，預期收益如何，周期多長，風險有多大等等。
因此，在創業伊始，創始人應從投資角度全盤考慮，審慎選擇賽道，選擇大市場、高增長賽道。
這是因為企業在最早期從0到1的時候，如果市場小的話，再優秀的創業者，也很難把這個公司盤活，正如“巧婦難為無米之炊”。所以從0到1，一定是市場為先，產品為先，在選不同賽道做不同產品時，一定要看整個市場空間到底有多大。
在這之后，就要找到強剛需的產品，也就是有巨大臨床需求的產品，這是醫療創新的本質，也是初創企業能否走向成功的關鍵。
剛性需求比較高的產品大都涉及量和價，即整個臨床應用的數量和產品的最終定價。除此之外，還必須要有對目標市場的準確計算，不同的產品剛性需求、患者數量、市場空間、目標市場、操作學習曲線等都不一樣，這些都是醫生做創新需要考量的因素。
一方面是要考量的是利益出發點。要知道，醫生、患者、整個醫保基金（包括部分商保）以及生產廠家都有不同的利益出發點，對于醫生來說，就需要自我分析：你的創新器械是不是比如增加了醫生的整個病床周轉率，降低了醫院運營成本，提高了門診流量和整體效率，縮短了醫生的學習時間和成本等等。
另一方面是競爭格局的問題。競爭格局要從多個層面來看，有時候大家只能看到“水面上”的玩家，例如一些大的產業方，初創公司等，但也存在那些尚未“露臉”的玩家，或許他們會有不同的治療方式，完全不同的解決方案，擁有不同技術的路線，也可能會是同一個技術路線的不同產品。
事實上，在做早期創新器械時，可能你潛在的競爭對手在不同方向與你競爭，只是在兩三年以后可能才會冒出“水面”。因此，對于醫生來說，創新不能光埋頭做自己的技術路線，也要多聽聽市場的聲音，不然很有可能會在別的技術路線被人“彎道超車”。
#03
醫工商的重構：產品、戰略與市場
“醫工商”三個字其實可以細分為兩個問題：一個是“醫工融合的點在哪里”；另一個是“醫工和商業之間融合的點在哪里”？
開發一個完全創新的產品都需從臨床需求出發，但臨床需求怎么界定，怎么量化臨床需求，形成醫療器械有形的部分，是目前醫工結合的一個大門檻。
目前大家做器械創新時很容易光看器械有形的部分，即“相”，如器械設計的角度或彎度，而忽略了臨床需求、醫生的實際操作、病人疾病的解剖特點等“道”方面的問題。
事實上，正常的創新研發應該總結臨床需求和患者需求，從“道”上正向推演出來，同時器械的有形部分又都是為了解決臨床上的需求。
這其中又涉及從臨床到工程的接觸面問題，最重要的是要讓醫生和工程師有共同的思維方式，這樣才能講共同的話語，從而做共同的創新產品。
根據多年臨床研發實踐說明，做臨床研發必須把臨床需求拆解到底層的要素，才有可能真的去做一些工程化創新。以用戶需求說明書（URS）為例，URS需要涵蓋研發器械的核心，用戶需求（患者和醫生），產品的要求和性能特點，以及監管和審批法規要求等四大方面，如果醫生自己嘗試過寫URS，可以看到一些之前注意不到的盲點，才能更好地與工程師交流。
而從企業戰略的角度來說，有三個層面，分別是醫學、市場和渠道。
第一是醫學，即考慮做哪些產品之前需要考慮產品適應癥或患者流；第二是市場，適應癥和患者流和產品的目標用戶、臨床使用中的區隔互相映射，后兩者即為市場層面需要考慮的問題；第三是渠道，即考慮產品賣給哪個科室，哪級醫院，哪些區域等等。
在這三個層面之中，和醫生關系最大的是醫學層面，從醫學層面出發定下適應癥、患者流；再從第二層確定用什么產品解決什么問題，用在哪些人群身上，最后考慮渠道問題，產品到底在哪兒用。
實際上，前兩個層面問題解決了，渠道問題也就迎刃而解。這是創新研發的整套思路，再結合前面所講的商業角色和立場、價值評估等內容，就是醫工商融合的重構。
關鍵詞： 醫工結合如何商業化一邊重構自己 一邊解構市
