【FoodBud】3月29日，奈雪的茶公布了2021年的全年財報數據，營收同比增長了40.5%，門店的經營利潤為5.9億元；經調整凈虧損1.45億元。
在2021年，奈雪的茶凈新開門店326家，預計在2022年要再新開350家。去年喜茶已經放緩了開店的節奏，奈雪的茶依然在高歌猛進，截至2021年年末，門店規模擴充至817家，今年門店規模破千家估計問題不大。
國內的疫情依然在反復，奈雪的茶逆勢開店的邏輯是什么？
01
繼續押注PRO店
現在茶飲市場的競爭已經愈發激烈，隨著門店的密度不斷提升，已經不會再像兩三年之前，很多城市在開首店或者前三家門店的時候，有很強的開業效應，一開業就是最高峰。
在疫情的反復之下，奈雪的茶從去年開始就一直在押注PRO店的典型。奈雪的茶將位于級別較高的連鎖購物中心的PRO茶飲店歸為第一類PRO茶飲店，而位于其它位置(高級寫字樓等)的PRO茶飲店歸為第二類PRO茶飲店。
一方面是通過標準店改成PRO店，另外一方面就是新開門店大部分集中于PRO店典型，在2021年奈雪的茶標準店改成PRO店的有40多家。在同樣的位置，從標準店改成PRO店之后，營業額不會降低，甚至還有上漲，利潤率會大增，這也是奈雪的茶為什么要押注PRO的原因所在。
對比標準店來說，PRO店店型主要是門店的面積更小，人力成本也會更低。一般奈雪的茶標準店人力的配備需要25-30人，而PRO店的全職人員預期配置是在10-15人；與此同時，PRO店可以更加順暢地配置自動化的設備，來優化運營的效率。
未來奈雪的茶到期的標準店會逐漸轉為PRO店，有10%左右的老門店可以重新談判租金方式，但是大部分會依然維持原有租金方式。
從新開門店規劃上來看，接下來的新開門店以PRO店為主，并且是第一類PRO店居多，一類與二類的比例大概是3：1。第二類PRO會偏向于在成熟的市場做戰略補位的布局，目前只有深圳（120家門店）算是比較成熟的市場，其他的城市門店密度還較低。
奈雪的茶預計今年深圳市場的門店規模會達到130-150家。畢竟深圳是奈雪的茶大本營所在，會成為最早的成熟市場，當門店到一定比例之后，所在城市的門店會進入平穩狀態，現在深圳就是這種狀態。
下一個趨于深圳狀態的，可能是廣州和上海，廣州市場目前奈雪的茶門店接近50家，店效已經趨于穩定，而上海市場目前是65家，預計會在80-100家進入穩定狀態。
02
從剛性成本到柔性動態成本的轉化
在去年的公告中，奈雪的茶就有提到在今年的第三季度在門店會大范圍地配置自動化的制茶機。除了自動化的設備之外，還會準備將租金、人力和采購成本從原有的剛性成本調整為動態成本。
國內疫情的反復，對茶飲門店的業務影響非常大，主要是開了之后關，關了之后又開，并且風控的時候，門店的員工可能會被封閉在家，時間長了，不僅僅門店的業務會受影響，門店員工的熟練度也會受影響，對業務運營帶來了極大的挑戰。
根據奈雪的茶財報顯示，2021年奈雪的茶集團原材料成本為14億元，占總收益的32.6%；員工成本為14.2億元，占收益的33.2%；使用權資產折舊成本為4.2億元，占總收益的9.8%；其他租金及相關開支為2.1億元，占總收益的5%；配送服務費為2.59億元，約占集團總收益的6%；水電開支占比為2.1%；物流倉儲費占比為2.1%。
從成本管控上來說，奈雪的茶在原材料成本上做文章的話，勢必降低產品的品質，所以其一直在強調，不會對原材料做管控，原材料的采購成本會維持在35%左右。
原材料成本未來可能略微會稍有調整，但調整空間不大，預計能到32%-33%；核心的成本管控還是在門店的運營效率和人力的剛性成本之上。
所以，奈雪的茶要推進的是三個方面，要把前端的門店做得更輕：自動化排班、自動化制茶和自動化訂貨運貨。
自動化的排班系統已經在3月份開始在一些門店推廣，已經在使用的門店，人力成本大幅度降低，另外就是未來會將門店的員工薪酬逐步向時薪來做調整。
而在自動制茶機器試用的門店，效率已經得到了提升，預計在第三季度全國所有門店使用之后，人力成本會大幅度降低。奈雪的茶希望在合理運用自動化設備之后，即使疫情嚴重能夠做到不虧錢。
目前，自動化設備硬件投入成本不高，只有1萬多元，但是難點在于軟件部分，奈雪的茶有200人的數字化團隊的研發和人力投入，2021年技術團隊的投入是過億元的。自動化的設備是希望把門店的SOP流程放到系統中，顧客點單之后，就直接傳到門店，讓門店開始制作對應的產品。
當自動化設備大范圍鋪設之后，門店端就不需要那么熟手了，隨之而來的就是培訓壓力降低。當疫情來臨的時候，門店不需要那么多的店員，就可以通過自動排班系統減少門店的人員配置。
從而讓人員的配置跟隨營業額來做波動，營業額高的時候可以用10位員工，營業額低的時候就用3個員工；按照工時與銷售額進行鎖定，進入全職加兼職員工動態調整之后，全職員工數量至少減半。與此同時，還會將原材料的成本調整為動態，賣多少就使用多少原材料，將訂貨計劃與銷售情況綁定在一起。
奈雪的茶希望今年爭取把單店人力成本控制在20%以內，公司整體的人力成本控制在25%左右。
最后就是租金的動態化，原來的門店租金構成是保底租金，再加上營業額的扣點，因為疫情是動態的，所以奈雪的茶就希望把租金談成扣點的，比如扣營業額的10個點，租金也會變成動態的，即使受到疫情影響，也會將門店的利潤控制住。
這就是奈雪的茶為什么要逆勢開店的核心邏輯，將人力、租金和原材料等成本做到動態化，不斷通過技術團隊來優化不同運營環節的效率，從而降低運營成本。即使遭遇疫情的反復，也能把控住門店的運營收益。
03
推進低價策略，尋求增量市場
今年隨著喜茶帶動高端現制茶飲的降價，奈雪的茶也做了降價的跟進策略，推出了9-19元的“輕松系列”產品。
在財報電話會議上，奈雪的茶表示，這一新品系列是奈雪長期戰略的需要，隨著奈雪覆蓋的城市數量越來越多，希望能增加消費者的厚度，將此前消費力沒那么強的這批用戶納入，以此抓住更多消費者。
“輕松系列”產品主要是為了尋求增量。奈雪的茶將顧客的消費力做了一個分級，分為ABC三類，A類顧客是對單品消費20元以上的產品接受度較好的顧客。
隨著奈雪的茶門店不斷增長，必須要去拓展B類和C類顧客。通過輕松系列的產品吸引B類（單品消費20元以下）的顧客，逐步將其轉化成A類顧客。
由于“輕松系列”產品是從3月份開始推出，又趕上了疫情比較嚴重，所以暫時還不能看出“輕松系列”產品對奈雪的茶門店銷售額帶動的增長是多少。從今年第一季度的銷售情況來看，25元以上的產品訂單銷量比較穩定，所以，奈雪的茶認為輕松購不會搶占原來A類的顧客。
從奈雪的茶對外溝通的信息來看，成都地區的輕松系列產品銷量不錯。降價或者是用輕松系列產品來擴寬價格帶，從而來吸引單品消費20元以下的客群，能否帶來非常明顯的效果，還需要再花一些時間來觀察。
另外一個方面就是，即使通過降價引入了增量的客群，能不能將這一部分客群轉化為A類顧客，也還是一個問號。
04
零售化的賭局
奈雪的茶針對零售化的業務單獨成立了一個事業部，團隊的構成上來說，現在事業部的負責是原來維他中國的總經理，在維他供職13年，之前主要是一手操盤維他檸檬茶，還有可樂體系的外部人員引入，主要是負責銷售版塊。
對于做零售化的即飲產品優勢在哪里，奈雪的茶認為其，核心優勢是對于產品的理解，能夠理解用戶口味生產針對用戶的高質量產品， Know-How的程度高。
目前，即飲產品采用的是新老搭配的方式，茶葉用的是奈雪的茶專有茶園茶葉，果汁茶的果汁含量超過40%，代糖用的是羅漢果汁，而不是合成或者是人工的甜味劑，羅漢果汁是目前RTD（即飲飲品Ready to Drink）行業最創新和最領先的植物糖。奈雪的茶表示，即飲的產品在全家便利店中動銷非常好。
拆解一下奈雪的茶財報就可以看到他們在零售化業務上收入，才剛剛起步。2021年奈雪的茶總部所銷售的零售化產品（包括伴手禮和零售產品，比如氣泡水、茶禮盒、零食等）為8783萬元，而在門店端銷售的零售化產品收入為8174.5萬元。
2021年奈雪的茶零售化的業務占比只有3.9%，但是對比2020年來說，還是所有提升的，同比增長154.4%。因為業務的基數比較小，所以有這樣的增長是比較正常的。
奈雪的茶認為做好零售化的業務有三件重要的事情，第一是品牌，第二是產品，第三是渠道。茶飲品牌做零售化的產品，這條路能走到什么地步，也還需要時間來觀察，目前來說，體量還較小。
最后
其實，去看星巴克的發展歷程也是如此，隨著星巴克的門店規模和知名度起來之后，才開始了零售化之路，沒有品牌的知名度做零售化業務是非常艱難的。
奈雪的茶有點是摸著星巴克過河的意思，不僅僅是零售化業務拓展上，可能會照著星巴克所走的路，現在在某一個城市的拓店規模，以及能不能成，都會將星巴克在這一城市的門店規模和營業額數據情況看一遍，做一個參考。
零售化的產品與門店如何做配合是一個值得探索的議題，目前，各個茶飲品牌的探索都還在初級階段。
星巴克做零售的即飲咖啡，有一部分作用是去探測潛在開店區域中的咖啡需求，如果需求旺盛的話，就去考慮去那一片區開設門店。只是星巴克的零售化業務終局是把渠道端賣給了雀巢，而即飲產品的研發是跟百事可樂成立了一家合資公司在做。
奈雪的茶現在的業務是多條線在并行，除了零售化，門店中的現制茶飲之外，還有烘焙。之前奈雪的茶在標準店模型上，走過烘焙產品的彎路，因為排煙的問題讓門店點位受限，所以改進門店模型做PRO店，一方面是降低門店的人力配置，來優化門店模型，還有一個優化點就是烘焙的產品，由中央工廠來做支撐。
茶飲、烘焙和零售化三條腿走路，能不能走得更遠呢？
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