CEO的工作——制定創造和獲取價值的戰略，并長期堅持執行該戰略——從未像今天這樣困難。
在如今動蕩不定的世界里，主導了所在市場幾十年的企業可能被擁有全新商業模式的新秀打得措手不及，錯失新興技術良機，或者被更善于塑造消費者偏好的競爭對手打敗。新企業可以籌集數億美元資金，吸引數以千萬計的客戶，實現高市場估值，但卻只因為弄不清楚如何盈利或戰勝模仿者而轟然倒下。
這些失敗之所以發生，通常是因為CEO制定戰略不全面。在許多創新型的新企業中，CEO擅長通過解決未得到滿足的客戶需求來找到產生價值的方法——但卻沒有充分分析如何才能獲得足夠的價值。或者，他們被自己新商業模式的初步成功所誘惑，增長過快，公司業務范圍擴展過廣，結果忽視了對維持長期競爭優勢所需的能力進行投資。傳統企業的領導者通常會犯不同的錯誤：有些人低估了新技術和商業模式能為客戶增添多少價值。另一些人則讓公司運營與公司獨特的市場定位過于緊密地保持一致，以至于在客戶的興趣發生變化時無所適從。這些領導者要么忽略了完整戰略格局的某些要素，要么未能認識到各要素之間的相互依賴關系。
今天，一個完整的戰略必須在以下方面做出經過謹慎協調的選擇：最具創造價值潛力的商業模式、可以盡量獲取這種價值的競爭地位，以及在不斷適應環境變化的同時建立實現長期價值所需能力。CEO必須制定一種整合所有這些要素的方法。
在位企業的錯誤
老牌企業的CEO通常太過注重界定公司獲取價值的方式，對創造價值的新方法以及公司的活動與能力需要如何與時俱進關注太少。一個原因是，專注于獲取價值的方法（如五力模型）在早已成熟穩定的行業中非常成功，因此已在戰略進程中根深蒂固。可是，成熟企業的CEO應該捫心自問，我們的年度戰略進程中上一次產生拼車或手機銀行之類的真正突破性想法是在什么時候？這種創意讓我們成為“顛覆性”創新者是在什么時候？
看看美國最有價值企業的名單，你就會明白，近年來的商業趨勢集中在發現和開發新的商業模式來滿足以前未得到滿足、未表達出來甚至不為人所知的客戶需求。這些企業并不是通過超越競爭對手而創造出共計數萬億美元的價值。在成立之初，這樣的企業沒有對手，經營的是之前并不存在的業務。
對于在位企業的領導者來說，好消息是，新方法的出現并非一定會毀掉他們的企業。事實上，如果從全局的角度看待戰略，他們可能會發現，這些商業模式帶來了誘人的機會，因為會創造更多的價值。
比如，你是愿意一次性銷售實體產品，還是建立長期客戶關系，并提供量身定制的解決方案，為客戶創造更多價值，可能也為你帶來更多利潤？一些老牌企業發現，后者是新的數字商業模式為那些能夠有效利用數據與分析的公司提供的一個機會。西門子利用人工智能來預測并預防列車的維護問題。正常運行時間性能的提高使該公司能夠轉向基于性能的鐵路服務合同，由此每天獲得數千美元的收入，而不僅僅是出售列車的一次性收入。
在位企業不必對每一種新的商業模式都做出反應——那只是在玩打地鼠的游戲。相反，企業必須制定一種戰略方法來識別各種模式的價值創造潛力，然后通過預測其他模式中的競爭結果來確定是否要施行某一種新的模式。
創業者的錯誤
許多創業者興奮地發掘其他人尚未發現的新機會，卻并未察覺商業模式創造的價值越多，可能面臨的競爭就越多。奈飛已經被包括迪士尼在內的數十家信譽度高的公司模仿。被立竿見影的成功所誘惑，創業者通常會致力于一項永遠得不到應有回報的投資。比如，WhatsApp現在面臨著眾多免費傳送信息的競爭對手，但其所有者Facebook尚未在20億用戶中的任何一個人身上賺到錢。
企業為應對激烈的競爭而追求一種成功的新商業模式時，至關重要的是要結合行業格局應用這三個獲取價值的框架——行業吸引力、競爭定位和競爭性互動。例如投資者現在熱衷的一種商業模式：電動汽車。特斯拉無疑已經發現并利用了一種吸引人的商業模式，但尚不清楚能否產生可觀的投資回報。如果商業模式為客戶創造了如此多的價值，為什么還不確定回報？答案在于前景被看好的新商業模式對戰略格局其他部分的影響。
為了獲得足夠的價值，企業所處的行業必須具有產業結構上的吸引力，并擁有可持續的競爭優勢。不幸的是，未來的電動汽車產業看起來會與現在的汽車產業驚人地相似。世界上所有的汽車制造商和對電動機感興趣的企業都在進入這一行業［就連真空吸塵器公司戴森（Dyson）在意識到路線錯誤之前也對一款汽車設計和一家工廠投資了5億美元］。電動汽車設計簡單，零部件少（相對于內燃機而言），這個行業進入壁壘很低，因此，以后甚至會有更多的企業投身其中。事實上，電動汽車在世界各地的采用速度越快，競爭對手參與競賽的速度就越快，行業的吸引力就會越快減退。
特斯拉是否具有可持續的競爭優勢尚不得而知。現在特斯拉或許具有品牌光環和性能優勢，但其設計和工程專業技術很快就會受到保時捷以及寶馬、梅賽德斯等其他性能汽車制造商的挑戰。此外，特斯拉積累的生產經驗和整體規模都遠遠落后于其他汽車企業，因此其制造成本優勢不值得羨慕。事實上，對規模的需求已經促使特斯拉增加了更多的車型——現在生產了7款車——因此總產量增加到每年50萬輛左右，但卻造成了效率低下。
特斯拉似乎也開始發現，通過有效執行其戰略來實現價值具有難度。這家汽車制造商在美國出現了嚴重的質量問題［《消費者報告》（Consumer Reports）不再推薦特斯拉S型和Y型車］。如果根本無法實現運營效率，那么無論商業模式多么令人振奮，都只得接受失敗。
執行：實現長期價值的關鍵
現如今企業面臨不斷變化的機遇，確定一種可行的商業模式和一個可以獲取價值的獨特競爭地位并不能確保成功。為了實現長期的價值，企業必須給予項目團隊試驗新配置的權力，同時一以貫之地對未來所需的能力進行投資，以此來平衡敏捷性與控制管理。
正如前文所述，老牌企業面臨的挑戰通常不是設計一個全新的競爭地位，而是支持可以推動漸進卻又持續進步的創業活動。事實上，如今大多數管理者參與的戰略涉及的都是調整運營活動的項目，而不是一次性改變管理流程來執行不同的戰略。
看看一家成功向年輕人推行了低成本戰略的漢堡連鎖店。移動技術是一個帶來機會的熱門話題——這種機會現在更大，因為新冠疫情導致堂食就餐量銳減、外賣激增。這家連鎖餐廳迫切想要利用這一機會，引出了一大堆建議，影響到公司幾乎每一項活動。我們是否要重新設計菜單，以便提前備好菜品？我們是否應該改變餐廳布局，單獨設置一個取餐點？我們是否需要根據新的客流結構預期重新調整門店的地理布局？
戰略的日常執行，是在調整企業活動的計劃制定中，而不是在其最初的宏偉設計中。雖然這些調整可能看起來是戰術性的，但從根本上來講是戰略性的，因為跨越了公司內部的職能部門，需要系統性的變革。然而，太多的CEO忽視了這種調整。
相反，創業者可能會為了應對最新的消費者測試而過于頻繁地調整產品-市場契合度，結果導致失敗。這樣做會令企業難以構建長期成功所必需的組織能力。比如在線時裝零售業的早期推動者Nasty Gal，由于過度追求擴張而破產。擴張讓這個缺乏有效領導的企業不堪重負，削弱了客戶對該品牌的依戀。
無論是老牌企業還是新企業，解決之道都是一種戰略性途徑，即在CEO明確規定的范圍內倡導試驗。每個探索性的項目都應該有清晰客觀的程序、時間表、指標、觸發終止決策的標志性事件，以及事后回顧。然而，CEO不能也不應該介入項目的細枝末節，這只會帶給人巨大壓力。
想要維持控制，首先要堅守一個表達清晰和良好溝通的“經典”戰略，闡明公司將如何超越追求相同商業模式的競爭對手。這個戰略將設定企業不得逾越的界限，有助于確保項目團隊提出的任何解決方案都符合所選的價值主張、活動配置和業務范圍。
這部分戰略格局之中隱藏著一個可以利用各要素之間相互依賴關系的競爭優勢。戰略調整必須成為一個反復假設、試驗、學習和行動的持續迭代過程。一家企業在這個過程中循環得越快，在市場上就越有成效。正如波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）的小喬治·斯托克（George Stalk Jr.）和薩姆·斯圖爾特（Sam Stewart）所指出的，企業越能壓縮循環時間，擁有的優勢就越大。
第二種控制機制在于對所追求的戰術項目進行選擇。在這方面，CEO必須能夠透過眼前壓力的迷霧，確定并支持少量的幾個可以指導單個實驗的長期行動計劃。通常來說，這些都會成為“公司的”行動計劃，即使較小的企業從來沒有過這種復雜的東西。它們不是目標，因為沒有時間框架和具體的指標，只是可以對多個項目的順序、選擇和設計加以管控的寬泛主題。它們必須被注入到公司每一項正在進行的、跨越邊界的變革計劃中。
這些廣泛的行動計劃在數量上應該是可管理的——或許有7個或更少，以便每項計劃都能得到充分的資金、監控和持續的推進。它們不能經常改變，否則會被視為可以置之不理或敷衍了事的“一時的時尚”。
這些更高層次的戰略計劃必須由CEO掌控。只有公司的最高領導者才有眼光和權威確保有足夠的投資來構建此類項目所需要的能力。一個例子是喬·克澤爾（Joe Kaeser）牽頭的一項西門子“數字化”計劃。另一個例子是鮑勃·伊熱（Bob Iger）在執掌迪士尼的14年間致力于投資優質品牌特許經營、技術和全球化的努力。每一位CEO都承擔起個人責任，為所選領域的進步保駕護航。
正是這些“務必獲勝”戰役的結果決定了長期的成功。這些廣泛的主題或行動計劃并非企業戰略——常常被誤稱為企業戰略——但卻是完整戰略的重要組成部分。
總之，要想制定有彈性的戰略，各種規模的企業必須整合整個戰略格局的所有要素。在不忽視競爭定位對價值獲取的重要性的同時，有效的戰略進程必須以創造性及開放式討論其他商業模式的價值開始，以一種能夠指導正在進行的試驗和操作調整的執行方法結束，同時對潛在的能力進行投資。
戰略始終涉及按照明確的方向調整企業。今天，戰略必須得到拓展，成為有關商業模式、競爭定位和長期成功所需能力的一套綜合選擇。通過管理完整的戰略環境，新企業的CEO將大大增加公司存活的幾率，而老牌企業的領導者可以確保公司不斷更新。
戴維·科利斯（David J. Collis）| 文
戴維·科利斯是哈佛商學院工商管理學兼職教授，2008年《哈佛商業評論》最佳文章麥肯錫獎得主。
永年 | 譯 蔣薈蓉 | 校 李源 | 編輯
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