街角炸雞，如何逆襲成下沉市場餐飲之王？

文丨華商韜略 陳夢迪

中國炸雞之王是誰？

不是麥當勞，也不是肯德基，而是一家名不見經傳的“五環外小吃”——正新雞排。

20多年，正新從浙南小鎮的一家街邊小吃變成全國2.5萬家連鎖店、年銷10億片雞排的“雞排之王”，門店數量比肯德基、麥當勞二者加起來的兩倍還要多，成為當之無愧的“下沉市場連鎖餐飲No.1”。

一塊雞排，衍生出如此龐大的業務網絡，它的創始人陳傳武做對了什么？

回過頭來看，陳傳武的成功有誤打誤撞的因素。

陳傳武是溫州人，自小在經商氛圍熏陶下長大。

九十年代，陳傳武毫不猶豫放下鐵飯碗，嘗試各種小生意。

摸爬滾打幾年后，陳傳武在溫州速凍界快速崛起，不僅自己生產速凍食品，還一度拿到和路雪冰激淋的代理權，創立了自己的冷鏈物流公司。

殊不知表面風光下，常年上游積壓庫存、下游拖欠貨款，公司瀕臨倒閉。陳傳武琢磨，“拓展維護銷售終端太難了，何不自己也做終端，掙現金流？”

為了消化庫存、回籠資金，2000年，陳傳武開了第一家正新小吃店，也就是正新雞排的前身。

當時臺灣小吃隨著臺灣偶像劇傳入內地，炸雞、奶茶、烤腸在年輕人中流行起來。陳傳武瞄準年輕客群，什么流行賣什么。不僅東西要好吃，為了回頭客多，原本內向的陳傳武學會和年輕人聊天說笑。

剛創業時，陳傳武處于行業鄙視鏈底端。正新都是小檔口，產品僅限雞排、烤串、軟飲。

陳傳武覺得，小吃毛利不宜過高。別人奶茶賣十幾元一杯，他賣幾元一杯，在20年前就走蜜雪冰城的極致性價比路線。

陳傳武表示：“到今天正新也只賺一個雞排的差價。”

憑借低價美味，正新迅速包圍溫州，在步行街、學校、車站等人流量大的地方都能看到正新亮眼的招牌。

小吃店生意越來越好，陳傳武干脆關掉速凍食品廠專心做正新小吃。

2004年，他頗具前瞻性地選擇了進軍上海，以此為跳板，逐步擴張至華東、乃至全國。

但隨著公司發展，正新小吃品類猛增到上百個，從采購、物流到加工儲存等各環節流程都越來越復雜，公司再次陷入困境。

陳傳武帶著核心團隊去香港、廣州、河南、河北等地考察一圈后，最終確定公司必須再次轉型，聚焦“雞排+燒烤”的戰略。他悟出：“輕”才是正新小吃店能走出溫州、走向全國的關鍵。

2012年，陳傳武果斷砍掉90%的品類，菜單僅剩爆款雞排和幾種熱銷肉串，并將品牌更名為正新雞排，無異于一場豪賭，但銷量卻開始飛躍式提升。

公司進入第一輪擴張期。截至2013年禽流感來襲前，正新小吃在全國有近1000家直營店。

在創業初，陳傳武就有意識地打造自己的供應鏈，利用規模優勢不斷向供應商壓價，篩選優質供應商，目的是比對手更好更便宜更快拿到雞肉和配料。

2013年禽流感來襲，炸雞業首當其沖，同行因雞肉供應鏈斷裂，死傷無數。正新的供應鏈在陳傳武數十年鍛造下，不僅扛住波動，也沒有給經銷商和顧客漲價。

但正新的業績卻降至史上最低點，員工工作積極性也大受打擊。陳傳武一方面對內進行股改，把自己股份分給員工，邀請員工做店長，另一方面對外放開加盟，把自己十幾年的開店經驗和供應鏈能力分享出來，且加盟費僅11萬元，比同行低近一半。

陳傳武說：“老板股份變少，但企業發展了，賺得不見得比以前少。加盟不是為了賺快錢，正新穩扎穩打13年，雞排加燒烤戰略確定，有了核心產品、物流基地和生產基地，加盟時機已成熟。”

這兩招讓正新第二次起死回生，員工干勁高漲，加盟商蜂擁而至，正新開始急速擴張，進入第二輪擴張期。

從2017年開始，正新踏入萬店俱樂部。據正新披露，截至2021年3月，正新雞排店已突破2.5萬家，是肯德基的3倍、麥當勞的6倍，且三分之一仍是直營，此時距離其放開加盟還不到十年。

即使新冠疫情后，餐飲業哀鴻遍野，正新雞排在2020年3月份就復工，4月逆勢開店600家。

同年，陳傳武斥資十億在老家溫州鹿城開建正新供應鏈基地。總建筑面積超10萬平米，年產值預計超5億元。

在消費者心中，正新雞排最大的特點是便宜。去年正新上市9.9元的雞排，令網友感慨：“物價回到十年前。”

陳傳武牢牢鎖定吃不起肯德基的低消費人群，別人賣十幾元一片的雞排，在正新花10元就能吃一片雞排喝一杯飲料。

下沉市場也對正新投桃報李。據官方披露，正新2018年售出雞排計超過7.2億片。按照單價10元算，正新僅賣雞排一年收入就超過72億元。2019年，正新雞排店面超過2萬家，僅雞排單品年銷售額破百億元。

但低價必須加上品牌才是王炸。

為了與競品進一步區隔，陳傳武斥巨資做廣告投放和請明星代言。金馬影帝黃渤是草根逆襲的明星代表，能夠與正新雞排的消費群體產生共情。

2015年，黃渤代言了正新雞排，在綜藝里對著鏡頭啃雞排上了熱搜。此外，陳傳武在多個城市投放千萬元地鐵廣告，進一步拉近與下沉市場的情感距離。

這樣做除了能吸引消費者和加盟商，當一個經濟拮據的年輕人吃正新雞排，看到黃渤的笑容，他會油然而生一種深深的鼓勵感，而不是吃廉價小吃的淪落感。

炸雞品牌數不清，對于競品，正新真正的殺傷力來自其底層強大的供應鏈。

陳傳武說，正新之所以能成為拓店之王，因為工廠、物流、裝修等各個環節均已打通。前端做大帶動后端發展，后端發展支持前端。

正新不是一個雞排店，而是一個以雞排為連接的產業平臺。除了興建中的溫州正新基地，諸城和宿州的正新自有加工基地已運轉超過6年。

正新不僅賣雞排，還賣門店和供應鏈解決方案。為了讓加盟商好上手，陳傳武讓雞排生產高度標準化。從選址裝修到原料供應，細化到雞胸重量、油溫、油炸時間、自制灶具等。

此外，正新供應鏈除了服務自己，還能服務其他餐飲企業，如意餛飩、小蹄大作、劉一手火鍋等都是正新客戶，僅供應鏈業務年銷售額上百億。

陳傳武說，正新的下一個目標是“十萬家店，千億產值”。堅定擴張的背后，是陳傳武對趨勢的判斷和優化供應鏈的剛需。

據美團發布的《中國餐飲大數據2021》，萬店以上規模的餐飲連鎖門店數占比從2018年的0.7%增長至2020年的1.4%。

陳傳武說：“未來餐飲連鎖化比例會越來越高。真正的連鎖不是開一兩家店，而是需要撬動供應鏈資源。正新要用規模來解決低成本、大批量生產的供應鏈問題。”

以正新的2.5萬家店看，如果每家店每天消耗100只雞，整個供應鏈就每天消耗250萬只雞，這是一條左右中國雞肉價格的供應鏈。正新一天能供應250萬只雞以及配料的供應鏈能力，才是它立足的根基，所以陳傳武必須不斷夯實。以規模效應疊加品牌效應，支撐正新這頭龐然大物繼續生長。

但這樣是不是盲目擴張？

知名投資人衛哲分析：門店高速擴張是對組織進行壓力測試。壓力測試就是為了一次性把組織問題全部壓出來，哪里掉鏈子，卡在哪里怎么解決。在巨大壓力下你只會全神貫注盯著生死攸關的東西，而組織能力一旦提升就不會再退回去了。

當然萬店模式也有副作用。如今在瘋狂的加盟廣告攻勢下，正新在國內已經發展到25000家店，極度飽和，新店選址非常困難。

業內人士稱：“好地段通常正新就做直營，不會給加盟商。”

依靠加盟模式快速擴張背后，加盟商過于分散且良莠不齊，且受限于加盟的種種“霸王條款”。

此外，正新屢屢被曝食品安全問題，售賣垃圾食品的負面印象也長期存在。黑貓投訴中，不少用戶都吃出了“異物”和“毛發”。

由于做炸雞門檻低，盈利模式單一且毛利低，非常容易被模仿，是絕對的紅海。在網紅新消費餐飲沖擊下，正新雞排也面臨品牌老化的問題。當肯德基和麥當勞花樣翻新的聯名IP明星廣告的攻勢下，正新雞排明顯跟不上節奏。

雖然正新雞排門店數量超過肯德基和麥當勞總和，但單店收入低業務單一，與兩大巨頭相比，收入體量差距明顯。

如今疫情尚未徹底平復，陳傳武重倉實體店的壓力可想而知。

陳傳武曾表示，“每場大災難對于正新都是一個大機會，來一次就擴張一次。”但這一次不一樣了，雞排市場已經逼近天花板，而十萬家店的“小目標”似乎遙不可及。

為此，陳傳武開始突破邊界，于4年前推出了“森林計劃”，“如果正新雞排能在螺螄粉、烘焙或者是其它品類再開出來一萬家，我們的故事就成功了。”

未來，還有多少加盟商，會繼續為陳傳武的夢想全力以赴呢？

【參考資料】

[1]《上世紀90年代 為何掀起“下海潮”》河南商報 程國昌 李肖肖

[2]《打敗肯德基，靠一塊雞排賣70億》饅頭商學院 MS

[3]《一塊雞排開出2萬家店，它比肯德基更懂下沉市場》36氪 楊亞飛

[4]《正新雞排、華萊士、絕味鴨脖、蜜雪冰城……萬店餐飲連鎖門店占比3年翻番背后》川觀新聞 孫琪 鐘莉

[5]《正新集團陳傳武：近期不考慮上市，未來計劃開10萬家門店？》新京報 王萍 秦勝南

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