“在智能汽車領域我們才完成從0到1，還有很多事沒做。”

2021年財報后的電話會上，李想以這樣一種方式回應了“理想如何擴展智能汽車生態圈”的提問。而在不久前，蔚來剛傳出“進軍手機行業”的消息。

由于有很多相似之處，理想和蔚來經常被拿來比較。他們的創始人都來自互聯網行業，都是2014年以后開始造車，在很長一段時間內，都被稱為“造車新勢力”。

然而，在經歷了最初從0到1的過程、具備了基本的生存和造血能力后，這兩家企業越來越展現出不同的特質，并向著不同的方向奔跑和生長。

“可做的東西太多了”

如果說李斌是充滿想象力的創業者，那么李想更像是位克制的產品經理。在規模的刺激和誘惑下，他總能冷靜分析，并制定出清晰的行動路線。

當蔚來和小鵬已經登陸歐洲市場多時后，李想依然在電話會中強調“海外布局一直有專門的團隊在計劃，但在短期的將來，我們的重心仍在國內市場。”

李想有他自己的考量。在他看來，2021年-2025年，也就是從1-10的階段，理想汽車無論是在產品層面還是細分市場層面，都還有很多事要做。

“無論是從產品搭建應用、到技術、到系統層，都值得未來5-10年繼續去做，理想會堅持在智能汽車領域，把產品、應用、系統打得很透徹。”

“我覺得可做的東西太多了，我們才剛剛開始。”

在用戶定位和市場選擇上，李想也表現出某種克制和邊界感。他從沒有打算推出一款適合所有用戶的產品，更沒有進軍全部細分市場，無論是從0-1還是從1-10，他只專注“家庭用戶”。

2021年初，理想發布“2025戰略”。李想再次明確，理想的品牌定位是“豪華智能電動車”，品牌使命是“創造移動的家，創造幸福的家”。

不同的是，在“2025戰略”中，他將“家庭用戶”擴大到“任何想要擁有自己家的用戶”，相應地產品的價格區間也擴大至“15-50萬”。

圍繞這個擴大后但依然精準的用戶群體，理想計劃提供更豐富的智能電動車產品。包含第二代增程電動X平臺、高壓純電Whale平臺和Shark平臺的多款產品。

電話會中，理想CEO沈亞楠透露，2022年Q2推出新一代增程式平臺車型X01，2023年再推出兩款；2023年發布高壓純電平臺車型。

“補足短板”

李想的克制和邊界感，對外顯性的體現是面向家庭產品的能力，對內隱形的體現是則是運營效率。

“無論是我們這個級別的銷量，還是企業銷售及管理成本占比，都能看到我們的優勢。”李想對公司的運營效率感到滿意。

事實的確如他所言。無論是制造效率還是運營效率，理想均要好于競爭對手。2021年前三季度，理想的毛利率是20.6%。而蔚來和小鵬分別是19.5%和12.5%。

2021年前三季度，理想累計交付55,270輛，營業支出44.76億元，這就是說每銷售、服務一位用戶的成本是8.1萬元。而蔚來和小鵬分別是10.82萬元和9.42萬元，比理想高16.3%和33.6%。

高效率使理想實現了盈利，并改善了現金流的情況。2021年Q4，總收入106.2億元，凈利潤2.955億元，同比增長174.9%。經營現金流量38.4億元，同比增長110.7%。

盡管在提升效率上取得了初步的成功，但這卻不能當作全部的競爭力和護城河，李想逐漸意識到公司的兩個短板——技術和產能，并從2021年起開始著手解決。

2021年4月，理想上海研發中心正式啟用。彼時，李想在個人微博中承諾，理想汽車所有車型的輔助駕駛和自動駕駛完全標配。

“我們自研的自動駕駛系統，標配508Tops算力和激光雷達，明年（2022年）完全可以和華為、特斯拉正面較量。”

12月，理想向所有用戶推送了OTA 3.0車機軟件。此次升級的兩個主要功能點為2021款理想ONE的導航輔助駕駛（NOA）及視覺融合自動緊急制動（AEB）。

2021年全年，理想研發費用為32.86億元，占研營收的12.2%。官方表示，研發端會長期保持10%以上的投入。

理想也在積極擴充產能。2021年開始擴充常州工廠產能，完成后總產能提升至20萬輛。2021年10月，北京工廠開工建設，預計2023年建成投產。

“北京和常州兩所工廠累計規劃年產能50萬臺，雙班生產下可以達到75萬臺。”沈亞楠表示。

此外，2021年12月，理想與重慶市簽署戰略合作框架協議，將在兩江新區建設第三工廠。

“抓大不放小”

蔚來、小鵬、理想三家中，蔚來擅長用戶服務，小鵬擅長自動駕駛，而理想具有面對家庭用戶群體的產品能力。

“從0-1的階段，對管理者而言，最重要的發揮自己的特長，每一個管理者必須深入到業務的每一個細節中去，抓大不放小。”

李想是這么說的，也是這么做的。作為董事長兼CEO，他既考慮宏觀的戰略問題，也分擔了一部分產品經理的工作。

在電話會中，李想再次一展產品經理本色，與分析師聊起了自己對于產品的理解。

在他看來，一個成功的產品首先要理解用戶的需求，包含主要用戶群正面需求、背后需求，以及其不知道的隱性需求。其次要看用戶愿意購買的價格。

“兩者結合可以畫一個圈，企業需要把自己做的產品與這個圈做到最大重合。產品包含五個能力，產品力、安全性、質量、定價和供應能力。”

“五個綜合指標再匹配用戶定位、需求等，兩者匹配度越高，銷量就越好。”李想表示。

理想的技術路線是清晰的。在“2025戰略”中，李想表示，未來十年會選擇兩條路并行：1、以城市純電、長途發電為用戶價值的增程電動平臺；2、十分鐘補充300-500公里續航的400千瓦超快充的高壓純電平臺。

電話會中，李想透露了高壓純電Whale和Shark平臺的更多細節。他表示，高壓純電平臺由三個要素組成，一是4C電池，由理想與供應商聯合開發；二是850V電壓平臺，以自主研發為主；三是自研400kW充電樁以及自營的充電站。

過去三年時間，李想每天都會問自己5個問題，并耐心去尋找答案。這些問題分別是：

理想汽車從0-1做了一款產品，從1-10如何管理十款產品，如何確保每款產品的產品價值是持續領先的？

產品和研發管理體系肯定要做巨大的升級，而且最好提前準備。在技術研發上，能不能把應用、技術、系統垂直打透，能不能拿到進入決賽圈的門票？

在商業模式上，能不能支撐萬億收入規模，且經營效率和用戶體驗還持續提升？

在供應鏈和制造產能上，能不能跟上銷量的爆發式增長，能不能讓每畝地產生更多的JPH？在組織上，能不能規模做大但是公司不復雜，人才不油膩，不內卷，能不能持續讓人才效益健康提升？

在財務上，能不能持續保持健康的現金流和造血能力，不再單純依賴融資推動研發投入和規模增長？

今年1月，他似乎找到了答案，并寫下了那篇《節奏把握對于創業的重要性》。他認為，從1-10的成長期，企業最重要的是堅持和放大0-1的特長，并補上競爭和快速增長會出現的致命短板。對于參與者個人而言，仍然是持續增強自己專業的特長，但是必須補上自己的職業素養，即理解別人并給出解決方的心智模式。

“牢記兩點：一，持續擴大企業和自己的長板；二，補足短板，這是必要性，而不是選擇題。”

關鍵詞： 智能汽車