騰訊人力資源發(fā)展的演變有三個階段：
第一階段:人力資源管理建立期(1998-2003年)
1998年,騰訊創(chuàng)立初期,由于員工人數較少,人力資源管理職能還較為簡單，騰訊并沒有設置獨立的人力資源管理部門，由創(chuàng)始人陳一丹來主管并負責人力資源與行政工作。到2001年時，騰訊的人力資源工作還與財務、行政統(tǒng)稱為財務行政人事部，公司人力資源管理還不完善。當時人力資源管理的主要工作就是招聘員工和內部審計。到2003年時,騰訊的員工人數不斷膨脹,人力資源管理也越來越重要,騰訊正式成立人力資源部,人力資源管理職能正式獨立。當時的人力資源部只有七八個員工,但“員工是企業(yè)第一財富”的觀念已深入人心。
第二階段:人力資源管理發(fā)展轉型期(2003-2009年)
騰訊發(fā)展到2003年，企業(yè)已經無法憑借自身魅力感染所有員工,公司勢必要統(tǒng)一發(fā)展方向。因此,騰訊于2003年正式提出企業(yè)文化;2004年,騰訊上市,對公司提出了更多、更高的要求;2005年,騰訊員工人數已經突破2000人。公司如何在快速增長中保持原有企業(yè)文化不被沖淡成為人力資源管理工作的最大挑戰(zhàn)。騰訊人力資源部牽頭做了企文化提升項目，提出四句管理理念:“關心員工成長、強化執(zhí)行能力、追求高效和諧、平激勵約束。”2006年,騰訊員工人數已近3000人,公司管理人才急缺，管理干部的培養(yǎng)待加強，同時公司也迫切需要根據企業(yè)的戰(zhàn)略需求全方位發(fā)展員工，這些都對培訓提了新的要求。為了加快新人融入公司的步伐，用共同的價值觀來統(tǒng)一思想，2006年,騰訊成立文化管理委員會(最高管理層人員都參加)，站在文化的高度對許多工作加以指導和推動，并下設執(zhí)行委員會,吸納各個部門的普通員工參與，共同推廣價值觀。2007年,騰訊成立中國互聯網行業(yè)的第一個企業(yè)大學--騰訊學院，以培養(yǎng)更多優(yōu)秀人才為核心目標,致力于搭建一個有騰訊特色的學習型組織。2008年,騰訊開始把一些非常資深的、有經驗的HR放到業(yè)務一線,去尋找和應對業(yè)務部門可能存在的一些管理難題和個性化的問題,形成了HRBP(Human Resource Bussiness Partner)團隊的雛形。
第三階段:人力資源管理新型組織結構的建立期(2009年至今)
2009年,騰訊員工超過6000人,公司層級有了變化。以前騰訊只有員工、部門經理、高管三級,后來增加了一個基層管理干部的層級。為靈活高效地支持一線作戰(zhàn)單元人力資源工作，HRBP團隊開始建立。同時,隨著BP深入各業(yè)務部門，發(fā)現有很多共性問題、資源共享的問題、體系建設可持續(xù)發(fā)展的問題需要解決,為此人力資源部開始孵化一個SSC(Shared Service Center)中間團隊。2010年,騰訊開始搭建HRBP崗位體系。 HRBP開始逐步完善。為更好地貫徹公司人力資源戰(zhàn)略，滿足業(yè)務部門個性化的人力資源需求,騰訊從原有的人力資源部中逐漸抽調人員組建人力資源平臺部。2011年，騰訊將原來的四句管理理念變更為一條,即:關心員工成長,無所不至的“關懷”。同年,騰訊成立了人力資源平臺部,把SSC升級為SDC(SharedDeliver Center,共享交付平臺)。截至2014年,騰訊的SDC共有員工約120人,除薪酬部分外(騰訊的薪酬部分具有特殊性,其內部建立了完整獨立的薪酬部門),日常HR運營支持部分的職責模塊已基本涵蓋。在這一階段,騰訊組織、建立、完善了人力資源專家線、人力資源共享中心和人力資源業(yè)務合作伙伴這三大組織結構,形成了客戶價值導向的人力資源管理組織結構。
從這里就可以看出騰訊的人力資源規(guī)劃體系的科學性。在公司發(fā)展的不同階段,人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)工作的重點、角色的變化都非常清晰,從而使公司人大資源規(guī)劃有效地配合公司的整體發(fā)展。
