證明商業(yè)邏輯之后，平臺面臨的也許是更高維度的問題。
美團開始發(fā)生變化。
近日，美團與餓了么就被曝出調整抽傭規(guī)則，商家每單的抽成被拆成了技術服務費和履約服務費兩部分。其中，技術服務費(傭金)的構成，主要包括商家信息展示服務、交易服務、商服及客服服務、IT 運維等服務的費用，按固定比例收取。而履約服務費，主要用于支付騎手的工資、補貼、人員培訓管理等費用。
此前，外賣行業(yè)的傭金費率在 20%~25% 左右，但抽成比例是固定的，而此次調整內容里，履約服務費是動態(tài)的，受訂單價格、配送距離、配送時段影響而實時變化。
已經有商家摸清了這次費率調整的目標，據了解，在費率調整的情況下，近距離高客單價的商家抽成明顯降低。
一個例子是，更換新費率之后，三公里之內的傭金成本明顯減少，整體計算下來，商家每月能節(jié)省不少成本。更新費率對高質量的商戶也很友好，一定程度上遏制了低成本、刷量起來的低端門店。整體來看，費率的調整于商家、于平臺都是合理的。
針對抽成而被吐槽的問題早已有之，即便美團外賣在費率上有了動態(tài)調整，現在依然有不少商家認為抽成有可能比之前更多，比如部分遠距離低客單外賣的抽成，可能因此在提高。
美團并沒有公開透露抽傭規(guī)則的細節(jié)，但另一家互聯網平臺之前的現身說法，有利于理解互聯網平臺被集中質疑的問題到底是怎么回事。
前不久針對有人曝出滴滴出行抽成過高，抽成比例在 30%-40% 不等，甚至有訂單抽成超過 45% 的問題，滴滴做了一次近乎「自曝型」的解釋，這成了一個研究平臺抽傭問題的樣本。
平臺怎么抽成?
滴滴出行的核心業(yè)務 —— 網約車業(yè)務在 2020 年宣布盈利，而就在 2018 年，程維在在一封寫給員工的內部信上說：「6 年來我們還沒有實現過盈利，合計虧損約 390 億元，其中在 2017 年主營業(yè)務虧損了 2 億多美元?！褂囊粋€原因，就是傭金比例的增長。
2019 年 4 月與 2021 年 5 月，滴滴分別對消費者關心的平臺抽成問題給出了回應。這也許是第一家非上市公司透露自己的核心商業(yè)模式，同時我們也能看出滴滴盈利的「秘密」。
2019 年，當時任滴滴網約車執(zhí)行總裁的陳熙在滴滴的「有問必答」欄目中對抽成問題給出回應，他介紹，滴滴網約車業(yè)務平均抽成為 19%，用作返給司機的獎勵占總流水的 7%。
而在最近一次回應中，滴滴公布的 2020 年網約車業(yè)務數據顯示，滴滴網約車司機收入占乘客應付總額的 79.1%，那么也就代表著，滴滴的抽成已經漲到 20.9%。
傭金上漲，帶來的結果自然是營收數據變得好看。滴滴并未公布具體的營收數據，但 2020 年滴滴公布的數據中，3.1% 為網約車業(yè)務凈利潤，這個數字在 2018 年第四季度為 - 2%。
那么問題來了，一直被詬病的抽成問題，從官方給出的數據來看，并沒有漲到夸張的地步。不到三年的時間里，抽成比例僅僅漲了不到 2%，而在抽成微漲之后，滴滴卻能扭虧為盈，由此看來，抽成變高的確帶來了更高的收入，但滴滴盈利背后的原因，遠沒有提高抽成這么簡單。
核心在于成本
從下圖中不難看出，滴滴在網約車的收入與支出都由多重因素綁定，是一個動態(tài)調整的過程。
以 2018 年 Q4 為例，滴滴的網約車訂單以乘客實際支付車費總額為參照，其中平均服務費率(即抽成)占比 19%，用作返給司機的獎勵占總流水的 7%;業(yè)務運營成本達到 10%，納稅、在線支付手續(xù)費等剛性成本，約占 4%。計算下來，滴滴網約車業(yè)務各項成本費用總和還要高于平均服務費率，導致其虧損 2%。
其中，司機獎勵指的是對司機進行的補貼，在出行高峰時段或者需求旺盛的區(qū)域激勵司機多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。業(yè)務運營成本則包含了安全保障、技術研發(fā)、客服、人力、線下運營等等。當然，虧損的 2% 由滴滴網約車業(yè)務來承擔，需要從之前融資的資金拿出一部分來彌補。
滴滴方面也提到，這種狀態(tài)無法長期持續(xù)，否則總有一天會因為資金消耗完而不能繼續(xù)正常運營。所以在近兩年后，我們看到了轉機。
相比 2018 年 Q4，今年滴滴公布的數據在統計口徑上有些許差異，計算的是司機收入占比。79.1% 的司機收入包括司機補貼與司機分成兩部分，在 20.9% 的抽成里，給到乘客的補貼占 10.9%，經營成本、支付手續(xù)費、代墊費用等成本占 6.9%，最后 3.1% 則是網約車業(yè)務的凈利潤。
簡單來說，平臺最終拼的是低利潤率上的「大規(guī)模」，其真正的利潤率并不高。
對比下來很容易發(fā)現，在保證增長的情況下，滴滴能盈利是靠補貼減少與成本降低兩點來實現的。
其中，司機補貼進一步降低，符合如今互聯網平臺不再燒錢換增長的策略。2018 年滴滴創(chuàng)始人兼 CEO 程維曾在內部信中提到，滴滴出行業(yè)務對應 GMV 的平均 TakeRate(抽成)約為 16%，全部返還給司機與消費者;現在補貼正在逐漸收窄，恰說明滴滴的出行業(yè)務回歸到比較正常的商業(yè)當中來。
成本降低則是實現盈利的一招「殺手锏」?？梢钥吹?，在 2018 年 Q4，滴滴的業(yè)務經營成本與支付手續(xù)費等剛性成本共占據總流水的 14%，2021 年已經壓縮到 6.9%，降低超過 50%。
成本壓縮的背后，一定程度代表著效率的提升。在規(guī)模效應下，滴滴把它的核心業(yè)務已經運營到成熟的地步，同時也給市場打了一劑強心針，用盈利證明網約車的確能夠賺到錢。
需要注意的是，滴滴官方給出的數據為平均值，每筆訂單抽成會因多種因素而發(fā)生變化。
滴滴方面稱，當一個訂單成功匹配后，司機和乘客根據單獨的計價規(guī)則分別計算車費。由于受不同城市、訂單距離長短、時間長短、路況擁堵等因素影響，司機收入占乘客應付車費的比例也不一致。
從解決商業(yè)問題到解決社會問題，是大平臺的宿命
互聯網平臺的崛起，說明了他們切入的是個巨大的市場，但不意味著這門生意好做。
說白了，無論是滴滴還是美團，平臺做的是大生意，也是「苦」生意。今天最難的是在保全各方利益的情況下，還要保證生意做得下去。
截至 2018 年底，滴滴累計虧損 390 億元，尚未盈利;近期公布的 3.1% 凈利潤，也僅能代表滴滴在核心業(yè)務上的一個拐點，離全面盈利還有很長的路要走。
根據時長與出行距離而決定的交易金額是基本固定的，平臺可以對傭金比例進行深入挖掘，但它存在天花板，比如超過 30% 的抽成，就成為了網約車司機與滴滴平臺的矛盾所在。此外，對于乘客和司機端的補貼，也需要持續(xù)運營。
而通過對數據的運營優(yōu)化等手段，平臺證明了自己能夠進一步降低運營成本，進而控制傭金收入，保證平臺發(fā)展、用戶與客戶三方體驗的平衡。2020 年核心業(yè)務賺了一點小錢的滴滴，和 2019 年才實現全年盈利的美團都詮釋了商業(yè)上成立的邏輯。
但如今平臺需要關注的問題，商業(yè)或許已經沒有辦法能夠解釋。局部的抽成問題今天之所以引起如此多的關注，與輿論對于互聯網平臺的不信任感增加，是有密切聯系的。
滴滴出行網約車公司 CEO、司機生態(tài)發(fā)展委員會主任孫樞在公布 2020 年的司機收入時也提到，確實存在一部分司機收入占比較低的訂單，如順路單;其中，抽成高于 30% 的訂單占總訂單的 2.7%。以 2019 年晚點 LatePost 獲悉的滴滴網約車 2400 萬日單量來計算，影響到的司機很可能在數十萬量級。由此可見，占比極小的特殊訂單，在輿論中也會被無限放大，變成人們質疑的有力證據。
商業(yè)層面上的小系統，是平臺建立了與消費者的雙邊價值關系。但是當平臺的體量變大之后，它們其實需要面對的是極其復雜而多邊的社會問題，是一個更大的系統。
當進入到大系統里，任何一個商業(yè)上看未來的「小問題」，都有可能被社會無限放大。即便平臺解決了 99% 的問題，剩下的 1% 的問題依然能夠影響成千上萬人，而后者的不滿，則有可能讓之前的 99% 問題解決功虧一簣。
很顯然，所有對大平臺的質疑中，都很難證明大平臺是「破壞性」甚至「無良」的。
真正的真相是，大平臺還沒能意識到，也還缺乏能力，在面對商業(yè)的「小系統問題」轉移到到社會的「大系統問題」之時，可以迅速的思維視角切換，與「解題算法」迭代。
比如對于商業(yè)問題視角下可以忽略的那些「局部」、「特例」、「小問題」，互聯網平臺們，越來越需要站到社會問題的視角去較真兒地解決。這是大平臺的宿命，是對每個平臺的必然考驗。
